Por Maibort Petit

Pese a que en el inicio de su gestión lo negó vehementemente —así como también en la campaña electoral previa— el finado expresidente, Hugo Chávez, terminó admitiendo su intención de instaurar un sistema socialista en Venezuela. Ya cuando hubo desenmascarado sus verdaderos propósitos, advirtió acerca de la necesidad de adaptar las estructuras existentes del modelo capitalista vigente, a la nueva realidad que estaba proponiendo y planteó la necesidad de “injertar lo nuevo” como una manera de ejecutar la transformación de la nación.

Es así como en 2015, en tiempos en que al frente de la principal empresa del país, a saber Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA), se encontraba quien también ejercía como ministro de Energía y Petróleo, Eulogio Del Pino, dijo que era necesario cambiar las relaciones de producción y laborales existentes en la estatal y procedió entonces a someterla al experimento socialista. Puso sobre la mesa el Plan Estratégico Socialista (PES) y en ese contexto introdujo el concepto de los denominados “injertos socialistas”.

Uno de los primeros proyectos de estos injertos socialistas que fueron “implantados” fue el de la “Terminación de la Planta de almacenamiento y distribución de combustibles en San Vicente y las Granadinas”, el cual, como podrá verse más adelante se inauguró sin estar concluido, a pesar de que había significado una erogación para el país de USD 371.618,54.

Fuentes consultadas para la redacción de esta nota, refieren que los “injertos socialistas” sólo fueron el mecanismo implementado por Del Pino para borrar los vestigios de la administración de Rafael Ramírez y su equipo de PDVSA y así poder instaurar los propios. La jugada perseguía al mismo tiempo congraciarse con el nuevo jefe de estado, Nicolás Maduro.

Refieren los informantes, que este —al igual que el resto de los proyectos— fracasó por la mediocre concepción del mismo. Se advierte que el Plan Estratégico Socialista no es más que una amalgama de ignorancia y corrupción, toda vez que sustituye valores fundamentales de la industria y obvia las metas cuantitativas de producción, refinación, exportación o ventas.

Pero las críticas no han sido óbice para que surjan toda una serie de propuestas en torno a estos “injertos socialistas” en el seno del oficialismo, al extremo de que el Hermánn Escarrá, integrante de la cuestionada Asamblea Nacional Constituyente, propuso constitucionalizar los mismos. “Tiene que establecerse un planteamiento sobre los injertos socialistas porque es necesario; y además de debe agregarse una cláusula relacionada con la nacionalización ética”[1].

Persecución laboral

Entre las denuncias que contra el PES se han formulado, también figura la persecución y la discriminación a los trabajadores en razón de su militancia política. Así se dio a conocer en una nota de El Estímulo en la que se informó que a propósito de la instrumentación del Plan estratégico Socialista la junta directiva de la estatal desarrolló una consulta interna “con el objetivo de construir ‘la Pdvsa Socialista e Indestructible’. Para alcanzar ese fin, no solo piden ‘ideas innovadoras’, sino que solicitan a sus trabajadores identificar a la organización política en la que militan”[2].

Agrega la reseña que la “Llamada a apoyar la ‘consolidación del socialismo bolivariano’, la nómina de la industria revisa ‘los estatutos de PDVSA y su organización’ para ‘impulsar propuestas de injertos socialistas’. La discusión debe tomar como referencia el llamado ‘Golpe de Timón’ —discurso del difunto presidente Hugo Chávez en el consejo de ministros del 20 de octubre de 2012— y un texto titulado ‘Profundizando la Transformación de PDVSA hacia una Corporación Socialista’. Las autoridades indican que sus subalternos podrán interactuar ‘de manera libre y espontánea”, pero exigen que el formato o lista de asistencia diaria a las reuniones incluya ‘en cuál organización política milita’ el empleado”.

Sobre este particular llama la atención una acotación que el comisario principal de PDVSA, Silvestre Molero Torres, hace en su informe anual 2017 cuando hace referencia a los injertos socialistas y a las limitaciones que Ricardo León, director externo de la estatal y vocero de la Fase V del Plan Estratégico Socialista (PES), formuló respecto a las instrucciones recibidas desde el gobierno nacional respecto a la ejecución del proyecto.

Indica el comisario que León acusó “resistencia de las autoridades de las filiales de PDVSA o negocios para aceptar los Injertos Socialistas en su gestión, obstaculizando entre otros aspectos: solicitudes de procura, permisos de viajes y relaciones de gastos, así como articulación con otros Entes del Estado u organizaciones dentro de la Corporación. Aunado a esto, esta Dirección Externa hizo referencia al Punto de Cuenta Informativo, con referencia N° 073-16, de fecha 23/11/2016, ya citado, y que recibió aprobación del Presidente Nicolás Maduro, dado que los asistentes al Primer Encuentro Nacional con los participantes de Injertos Socialistas y voceros del PES 2016-2026, llegaron al consenso general de ocho puntos, contenidos en el punto de cuenta, entre los cuales se indica que: ‘Toda la Estructura organizativa de PDVSA debe apoyar al PES 2016-2026, y a los Injertos Socialistas y Jornadas de Transformación, como estrategia del PES. En este sentido, se debe sancionar a cualquier supervisor que atente e impida el desarrollo satisfactorio de los Injertos o las Jornadas de Transformación’”.

Tal posición solamente vendría a corroborar lo denunciado en El Estímulo, toda vez que las llamadas resistencias planteadas por diversos entes no son más que los lógicos requerimientos que todo proyecto bien formulado conlleva, pero que son denunciados como obstaculización por parte de los proponentes. La amenaza desde la presidencia de la república a toda voz que plantee observaciones, así lo deja de manifiesto.

Los Injertos Socialistas

Una presentación relativa al Plan Estratégico Socialista de Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA) para el período 2016-2025, hace referencia a los denominados Injertos Socialistas.

En dicha presentación se refiere que a partir de que en 1998 se inició en la República Bolivariana de Venezuela una revolución del sistema democrático que pasó de ser representativo a participativo y con el pueblo como protagonista, tuvo lugar la revolución bolivariana que plantea la construcción del socialismo como modelo político-social, pero se advierte la presencia de una estructura concebida y forjada bajo la concepción capitalista. Dentro de esta estructura se encuentran las empresas del estado, entre ellas PDVSA, en las que no operaron los cambios de fondo, siendo necesaria ajustarlas al referido modelo socialista. Entre los objetivos que esta adaptación supone, hacen referencia a que en asuntos fundamentales de las empresas, como la producción, la clase trabajadora sea un sujeto participativo y protagónico “cónsono con el sistema democrático planteado en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela”.

Refiere que en 2015 se discutió en Plan Estratégico Socialista (PES) en PDVSA, planteándose una serie de propuestas dirigidas a corregir lo que consideran como problemas estructurales y no coyunturales, los cuales se han incrementado con el tiempo, por lo que se propusieron la transformación de la empresa estatal al modelo socialista.

Como forma para corregir esto se crean los Consejos Socialistas de Trabajadores y Trabajadoras (CSTT) que deben estar articulados a las líneas del ejecutivo nacional, “sin corrupción y con la guía de una ética socialista que busque la mayor suma de felicidad al pueblo venezolano cumpliendo con las ocho líneas estratégicas del PESE, el cual se propone la transformación de PDVSA en un lapso de 10 años.

Para llevar a cabo dicha transformación se remitieron a lo planteado por el finado expresidente, Hugo Chávez, quien dijo que para cambiar el modelo capitalista en uno socialista era necesario “injertar lo nuevo”.

En tal sentido, se indica que el injerto socialista busca transformar y unir para construir el socialismo.

La definición de injerto socialista es la de una “acción o grupo de acciones que forma metódica buscan la transformación de las relaciones de producción y laborales capitalistas, hacia unas relaciones socialistas donde se forme y moralice a la clase trabajadora logrando niveles organizativos que permitan alcanzar la gestión directa y democrática de la dirección del proceso social del trabajo, conquistando con ello logros en lo material (económico-productivo) y en lo social (valores socialistas, formación de cuadros), buscando siempre que el injerto sea replicado y masificado en el tiempo”.

Condiciones

Para la implantación de estos injertos socialistas es necesario que existan unas premisas y condiciones para que se generen los resultados esperados en lo material y lo social, que permitan la transformación de PDVSA.

Estas condiciones serían la escogencia de un espacio específico para implantar el injerto socialista, es decir, una unidad específica en la que se espera generar algún impacto; crear condiciones materiales favorables para la implantación; debe existir un colectivo de trabajadores organizados que permita hacer el injerto socialista; generar un plan de formación colectiva integral; las decisiones no deben tomarse de manera jerarquizada; presentar resultados concretos en el tiempo de tipo social y/o económico productivo; el injerto socialista debe generar cambios desde el punto de vista estructural y organizativo creando las bases de la gestión directa y democrática de los trabajadores a través de los CSTT.

Injertos socialistas planteados para PDVSA

1. Diseñar, fabricar e instalar un deshidratador de aire en el sistema neumático de los taladros de perforación PDV- 63 y el “Alberto Cesar Millán”, apuntando a la rehabilitación de pozos a nivel nacional.

2. Migración de la plataforma de escritorio a ambiente de tecnologías de información libre en una gerencia piloto de INTEVEP.

3. Recuperación de la capacidad de almacenamiento de crudo y productos de la Refinería El Palito.

4. Análisis integrado para generar planes efectivos que disminuyan la quema del gas en el corto plazo, caso Dirección Ejecutiva de Producción Oriente.

5. Plan de formación y autoformación colectiva, integral, continua y permanente diseñado por la Clase Trabajadora de Talleres Centrales La Salina.

6. Fortalecimiento del sistema de almacenamiento, distribución y despacho de combustible para el área metropolitana.

7. Fabricación de bujes de grafoil requeridos en las bombas verticales de propano p-312 a y b del complejo de lubricantes de la Refinería Amuay.

8. Diseñar un plan de siembra orientado a la producción de frutales, hortalizas, y leguminosas que no compitan con los rubros que actualmente siembra PDVSA Agrícola en el ciclo invierno, donde se garantice el retorno de la ganancia obtenida a nuestras unidades de producción (fincas).

9. Recuperación de la flota vehicular de Petrocedeño, División Junín.

10. Potenciar y reimpulsar a la Gerencia de Perforación Direccional Región Faja.

11. Adecuar los mejoradores del CIJAA a modo operacional de plantas de mezclado, construyendo facilidades que permitan utilizar un crudo como diluente, garantizar el procesamiento de DCO y la recuperación de nafta diluente.

12. Impulso del desarrollo territorial y productivo del entorno comunal de PDVSA INTEVEP.

13. Construcción y suministro de dientes para las llaves y el grave del Topdrive del taladro PDV 100.

14. Destinar una parte de la maquinaria de PDVSA Agrícola a la prestación de servicio de mecanización agrícola (preparación de tierra, siembra, mantenimiento, cosecha y transporte) a productores aledaños a los complejos agroindustriales de PDVSA Agrícola.

15. Distribución a través del Poder Popular del lubricante automotriz en el mercado interno del Estado Falcón.

16. Construcción y masificación del uso del cabezal rotacional Roraima para pozos BCP en la Faja Petrolífera del Orinoco Hugo Chávez Frías, con diseño y ensamblaje 100% venezolano.

Impulso a los petroleros

El 1° de abril de 2016, una nota de interés elaborada por la Gerencia de Asuntos Públicos de PDVSA destacaba que los injertos socialistas impulsarían la gestión directa y democrática de los petroleros.

Se resumía allí la exposición sobre los injertos socialistas formulada por el vocero del Plan Estratégico Socialista, Ricardo León, ante el comité ejecutivo de PDVSA en La Campiña, donde destacó que estos (los injertos) “serán la base, junto a la formación colectiva, integradora y permanente, para conformar el tejido que avance hacia la propuesta masiva realizada por los petroleros, como lo es organizar los Consejos Socialistas de Trabajadores y Trabajadoras”.

Subrayó que los injertos socialistas presentados eran la vanguardia para avanzar en la construcción de la gestión directa y democrática de la clase trabajadora, tal y como lo establece la constitución nacional.

El 12 de abril de 2016, una nota de interés reiteró esta visión durante la exposición de los proyectos que se le expusieron a través de una video-llamada a Eulogio Del Pino, presidente de PDVSA y ministro de Energía y Petróleo para la época, llevada a cabo desde la Refinería El Palito.

Allí expusieron el Plan de Recuperación de la Capacidad de Almacenamiento de Crudo y Productos de la REP, un proyecto de injerto socialista que surgió durante las mesas de trabajo de la fase I del PES.

Avances del PES

El 13 de abril de 2016, Ricardo León (leonrva@pdvsa.com), vocero de la Fase V del PES, remitió un correo en el que comunicaba los avances del Plan Estratégico Socialista 2016 2025.

León precisaba que prontamente presentaría el documento final del PES, el cual tenía un avance de 90 por ciento, pero que para el momento de remitir el correo se encontraban revisando los perfiles de producción para poder ofrecer unas proyecciones ajustadas a la realidad concreta de PDVSA “y así trabajar como clase trabajadora en el cumplimiento del PES”.

Informó de la elaboración de un encarte donde “se fusionaron y analizaron propuestas de los trabajadores, lo que permitió generar el Objetivo, las ocho (08) líneas estratégicas, Filosofía del Plan, elementos transformadores hacia una corporación energética socialista e Injertos Socialistas”, pero se advierte que en dicho encarte “no se detallan las orientaciones, objetivos estratégicos y plan de acción para cada negocio”, puestos se explicarían ampliamente en el documento final del PES.

Precisó que el 31 de marzo de 2016 se había hecho una presentación por parte de un grupo de trabajadores que expusieron ante el Comité Ejecutivo Especial integrado por miembros de la Junta Directiva, el ministro-Presidente Eulogio del Pino y voceros de la fase V del PES, dieron a conocer un conjunto de injertos implementados hasta ese momento.

Dichos injertos socialistas puesto en práctica fueron: 1) Modificación de la configuración original del sistema de lubricación de los cabezales rotacionales SDC30 para sistemas BCP y construcción de estructura de soporte para labores de mantenimiento. 2) Cabezal Rotacional BCP Roraima. 3) Potenciar y reimpulsar la Gerencia de Perforación Direccional Región Faja. 4) Materiales alternativos para la fabricación de bujes de las bombas P312A/B/C/D de la Planta Desparafinadora de la Refinería de Amuay. 5) Distribución Comunalizada del Lubricante Automotriz PDV en el mercado interno del Estado Falcón. 6) Plan de formación y autoformación colectiva, integral, continua y permanente diseñado por La Clase Trabajadora de Talleres Centrales La Salina. 7) Inyección de Enzimas Biológicas en la Cuenca del Lago de Maracaibo como método de estimulación de pozos y/o recuperación mejorada. 8) Gestión Energética Total en Occidente. 9) Mantenimiento Mayor Con Esfuerzo Propio Del Tanque 30×9 de La Refinería El Palito con esfuerzo propio. 10) Desarrollo Territorial y Productivo del Sector A de la Zona Protectora de Los Teques, Entorno de Influencia y Resguardo de PDVSA INTEVEP. 11) Diseñar un plan de siembra orientado a la producción de frutales, hortalizas y leguminosas que no compitan con los rubros que actualmente siembra PDVSA Agrícola en el ciclo invierno, donde se garantice el retorno de la ganancia a nuestras unidades de producción.

Entre otras generalidades, León invitó a los destinatarios de su correo a presentar propuestas referentes al PES 2016 2025.

El 20 de abril de 2016, la Gerencia Corporativa de Asuntos Públicos de PDVSA presentó otra nota de interés en la que resaltaba los beneficios de los injertos socialistas.

De acuerdo a esta visión, los injertos socialistas potenciarían y reimpulsarían la Gerencia de Perforación Direccional de la Faja Petrolífera del Orinoco (FPO).

Permitiría la utilización de materiales alternativos para la fabricación de bujes de las bombas P 312 A/B de la planta desparafinadora de la Refinería de Amuay.

Igualmente facilitaría la distribución, a través del poder popular, de lubricante automotriz en el mercado interno del estado Falcón.

Injerto Socialista PDV Caribe

Un documento del PES 2016-2025 explica el objetivo del injerto socialista aplicado en PDV Caribe S.A., el cual sería el de “garantizar el inicio de las operaciones y la capitalización de la planta de almacenamiento y distribución de combustibles en San Vicente y las Granadinas, mediante la realización de las actividades técnicas necesarias para la terminación mecánica, y el acompañamiento a las correspondientes actividades de arranque y cierre administrativo”.

Se solicitaba la aprobación del injerto socialista denominado “Terminación de la Planta de almacenamiento y distribución de combustibles en San Vicente y las Granadinas”, bajo la responsabilidad de Jonny Hidalgo, Manuel Madrid, Denny Briceño, Antolín Rivera y Rafael Pinto.

Se pedía autorizar la disposición programada del personal requerido para la fase de arranque de las nuevas instalaciones e instruir a PDV Caribe que presentara al Comité Ejecutivo conjuntamente con el Comité Socialista de Trabajadoras y Trabajadores y los responsables del proyecto, “un nuevo modelo de gestión participativo (con una estructura administrativa y operacional), que permita cumplir con los objetivos que el Estado venezolano mediante el Acuerdo de Cooperación Energética Petrocaribe le asigna a esta filial”.

La fecha de la implantación de dicho injerto socialista fue el 6 de agosto de 2007, a cargo de la contratista Hafran Caribe Ltd, cuyo contrato estaba identificado con el número 07-PDVC-SO-018.

La obra que tenía una modalidad de pago Suma Global, presentaba un avance físico para la fecha de la presentación del informe de 97,75 por ciento, mientras que el avance financiero era de 92,38 por ciento.

El precio del contrato era de USD 26.562.964,05 y el monto por pagar al momento era de USD  2.023.072,25.

Se informó que la planta de almacenamiento y distribución de combustibles supuestamente había sido inaugurada en abril 2015 aun cuando solamente presentaba un avance físico de 95,5 por ciento.

Se agrega que no se habían culminado las pruebas de aceptación, ni la revisión de los documentos y planos “Como Construidos”.

Esta obra, de acuerdo a los lineamientos por ellos estructurados se alineaba con la filosofía del PES en su filosofía de “recuperar, sostener, crecer” y en la “diversificación de mercado e integración regional”.

El objetivo estratégico que con la obra se cubría era el de “fortalecer el Acuerdo de Cooperación Energética Petrocaribe, para mantener la geopolítica de Venezuela y así garantizar la Integración Regional”.

Este proyecto solucionaría el cierre técnico y administrativo del contrato 07-PDVC-SO-018 y el deterioro progresivo de equipos por la falta de uso, al tiempo que permitiría la recuperación de la capacidad ociosa instalada (35 MB).

Igualmente permitiría el inicio de las operaciones y la capitalización de la inversión (USD 26,56 millones).

Las acciones a implementar era las pruebas de aceptación en el sitio, verificación multidisciplinaria y aprobación de los planos “como construidos”; la coordinación de las actividades de arranque y entrega formal de las instalaciones a los operadores; la elaboración de la documentación técnica necesaria para realizar, junto con las unidades de finanzas y contrataciones de PDV Caribe, el cierre administrativo del proyecto; y el seguimiento y control de las actividades operacionales, a fin de realizar de manera contractual la recepción definitiva de la instalación.

Se requerían seis ingenieros de proyecto, mientras que en materia de logística, el vuelo corporativo utilizado por PDV Caribe, que sale normalmente los sábados y regresa los domingos.

En materia financiera se estableció que el monto por pagar por el contrato era de USD 371.618,54, mientras que los gastos de viaje se establecieron en USD 12.000 USD y Bs. 36.000.

La obra se iniciaría el 14 de mayo de 2016 y culminaría, supuestamente, el 13 de febrero de 2017.

Este injerto socialista en PDV Caribe aspiraba poner en funcionamiento de la planta de almacenamiento de 35 mil barriles de productos blancos, propiedad de PDVSA en San Vicente y las Granadinas.

Igualmente procuraba capitalizar y explotar un activo valorado en más de USD 26,56 millones.

También quería incrementar la seguridad energética de San Vicente y las Granadinas y la confiabilidad de su sistema eléctrico.

Fortalecer las relaciones diplomáticas entre Venezuela y San Vicente y las Granadinas, así como el proceso de integración regional promovido por Petrocaribe.

Observaciones del comisario de PDVSA

Sobre este proyecto, el informe correspondiente al año 2017 presentado por el comisario principal de PDVSA, Silvestre Molero Torres, consideró que “las limitaciones reveladas por el Director Externo Ricardo León, en el desarrollo de los Injertos Socialistas que le han sido asignados, se sugiere elevar la atención de estos programas principalmente ante la Vicepresidencia de Producción y la Vicepresidencia de Refinación, a los fines de evaluar conjuntamente y fijar prioridades en el uso de recursos, definir el alcance efectivo de los aportes presupuestarios de PDVSA a estos proyectos, y coadyuvar a ambos Directores Externos responsables de los Injertos Socialistas a cumplir la Misión que les ha sido encomendada”.

El comisario de PDVSA no hizo mención alguna a que el proyecto se inaugurara a pesar de no haberse concluido.

Segundo lote de injertos socialistas     

El 5 de septiembre de 2016, se presentó un segundo lote de injertos socialistas ante el Comité Ejecutivo de PDVSA y al Consejo de Voceros y Voceras del Plan Estratégico Socialista (PES) PDVSA 2016-2025 y se transmitió en videoconferencia nacional a todas las áreas y negocios de la empresa estatal.

Entre los proyectos presentados se destacaron la recuperación de embarcaciones petroleras del Lago de Maracaibo, la sustitución de quema y venteo de gas en la División Punta de Mata (Monagas), la creación del pozo piloto para experimentar la inyección subterránea de desechos, el sistema de control propio de turbomaquinarias y la aplicación de la tecnología propia en el fluido de petróleo extrapesado Intersurf.

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Planeada para inaugurarse en 2012 se terminó de ejecutar en 2017 con el consabido incremento de su precio que pasó de costar Bs. 3.021 millones a Bs. 5.209 millones, según precio suministrado en la fecha del informe, por lo que es deducible que los incrementos continuaron que fue finalmente concluido.

Maibort Petit / Venezuela al Día

La implementación de sobreprecios en la obra habría sido la razón por la cual Proyecto Suministro Falcón-Zulia (SUFAZ) habría sufrido múltiples retrasos y reprogramaciones que llevaron a que su culminación planificada para el año 2012 terminará de ejecutarse en 2017, según se presume por una nota de prensa de Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA) que así lo anunciaba en febrero de ese año[1]. La obra consistía en un poliducto desde la refinería Cardón hasta Bajo Grande que contribuiría a la reducción de costos de cabotaje y flete, al tiempo que optimizaría los recursos y el despacho de combustibles líquidos.

En este sentido, fuentes ligadas al caso acusan que, precisamente, otra razón para los retrasos supuestamente habría sido la eliminación los costos por concepto de fletes de transporte marítimo que el proyecto planteaba, objetivo que afectaba negociaciones irregulares que dejaban dividendos de unos USD 90.000 semanales a unos pocos barcos que siempre eran beneficiados con los contratos otorgados por algunos funcionarios a los propietarios de las naves.

Los informantes denuncian que el contrato fue adjudicado a la empresa Siemens a pesar de que otras compañías habían presentado ofertas más favorables —casi un 50 por ciento menos— y, pese a ello, fueron descalificadas con absurdos argumentos.

A continuación presentamos un informe que resume la situación este proyecto, en el que claramente se pueden apreciar los hechos anteriormente narrados.

El proyecto

En febrero de 2015, PDVSA Ingeniería Construcción elaboró un informe en el que presentaba la situación del Proyecto Suministro Falcón-Zulia (SUFAZ) y se solicitaba la aprobación del nuevo plan de ejecución del mismo.

Para ello se debía tener en cuenta la completación mecánica pautada para septiembre 2015.

El inicio de pruebas de arranque con radio se estimaba para octubre 2015.

La operación con fibra óptica se programaba entregar en diciembre 2015, previo pago de anticipo en dólares a principios de marzo 2015.

Adicionalmente se solicitaba al COMSUM, su respaldo ante Finanzas Corporativo, para mantener un flujo de caja constante hasta la finalización del proyecto.

El reporte refería que en agosto de 2012 se presentó ante Comité Ejecutivo de PDVSA el nuevo plan de ejecución y nuevo costo total del proyecto. Que incluía el arranque con radios en agosto de 2013 y se preveía el arranque con fibra óptica en noviembre de 2013, estableciéndose el costo total del proyecto en Bs. 3.021 millones.

Para mayo de 2013 se presentó ante Comité Ejecutivo un nuevo plan de ejecución que indicaba que la completación mecánica en sería para diciembre de 2013 y el arranque con fibra óptica para abril de 2014.

Posteriormente, en diciembre de 2013 se presentó ante COPREFINACS un nuevo plan de ejecución con fecha de culminación para agosto de 2014 y nuevo costo de Bs. 4.211 millones.

En junio de 2014 se presentaron ante COPREFINACS nuevas fechas de culminación del proyecto, considerando completación mecánica en diciembre 2014 y el arranque en marzo 2015, con nuevo costo de Bs. 5.209 millones.

En diciembre de 2014 se presentó ante el COMSUM una nueva fecha para completación mecánica para marzo 2015.

En enero de 2015 se presentó ante el COMSUM el avance del proyecto con fecha de completación mecánica para marzo de 2015.

Se informaba que el proyecto tenía un avance real ejecución de 80,48 por ciento que se discriminaban. Dela siguiente manera:

En este sentido, el informe precisaba que el avance general de la procura del proyecto era de 99 por ciento.

Del 1 por ciento restante correspondiente a equipos críticos, accesorios de tuberías y accesorios eléctricos, se sustituyó la procura nacional por procura internacional en razón de la supuesta falta de ofertas.

Esto se desarrolló de acuerdo con Bariven PSI para compra de materiales pendientes, habiéndose colocado 46 pedidos de los 51 sometidos.

A la fecha del informe los procesos pendientes eran los relacionados con los transmisores de flujo, presión, temperatura, válvulas de control 8”-12”, rectificadores, gabinete de sala control y UPS.

Se estimaba que la llegada de material de Largo Tiempo de Entrega (LTE) en obra sería para abril de 2015 (analizadores de productos blancos, bombas sistema de alivio, rectificadores).

Para la fecha del informe los pagos pendientes por concepto de procura sumaban USD 1.457.853,04 y EUR 69.300 y respondían a los siguientes conceptos, empresas y distribución:

Asimismo, los materiales que estaban pendientes por recibir y que sumaban USD 9.308.616,08 eran:

Se advertían como barreras y causas para la desviación de los objetivos en la ejecución del proyecto la falta de pago del anticipo en la porción dólares al contrato de telecomunicaciones; la falta de flujo de caja por pago a contratistas, consultoras y proveedores; la baja participación del proveedor nacional en procesos de procura; la escasez de materiales críticos (cemento, acero estructural, etc.), repuestos y consumibles para construcción; las constantes amenazas de paralización por parte de las comunidades aledañas al corredor Ulé-Amuay, exigiendo mayor participación en los puestos de empleos a los ofrecidos por el SISDEM; la falta de acuerdos con los pescadores.

El nuevo cronograma propuesto preveía la completación mecánica para septiembre de 2015, el inicio de pruebas de arranque con radio para octubre de 2015, las operaciones con fibra óptica y entrega para diciembre de 2015 si se pagaba el anticipo en dólares a principios de marzo de 2015.

El proyecto —para la fecha del informe: 2015— tenía un costo de Bs. 5.209 millones (equivalentes a USD 953,05), de los cuales se habían ejecutado Bs. 2.491,45 (equivalentes a USD 698,11) y estaban pendientes por ejecutar Bs. 2.717,55 (equivalentes a USD254,94).

Los desembolsos se habían realizado así:

Se alegaban como situaciones que habían impactado en la completación mecánica del proyecto la dificultad para la adquisición de materiales para la construcción de las estaciones (Cemento, bloques, acero, etc.); que se requería la llegada del siguiente material (Materiales que dependían de pago de anticipo para inicio de fabricación: válvulas mecánicas y de control. 12 semanas después de ODC; accesorios eléctricos, transformadores, UPS. 10 semanas; accesorios mecánicos. 4 Semanas después de ODC; bombas de alivio. Marzo 2015; sistema integrado de protección física. 10 semanas después de ODC; instrumentos de medición de flujo, temperatura. 10 semanas).

Igualmente se alegaba para el retraso el bajo rendimiento en el enterramiento de la tubería tramo D; el tener que mantener un flujo de caja oportuno tanto en la porción bolívares como la de dólares.

El nuevo plan de ejecución propuesta era:

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Suscrito en enero de 2008, este contrato revela cómo desde la isla antillana pasó a controlar el sistema de comunicaciones venezolano al otorgarle a los “especialistas y asesores” cubanos la facultad de decidir quién y cómo deben dirigir los venezolanos los proyectos contemplados en el contrato.

Maibort Petit / Venezuela al Día

A un alto costo para las arcas venezolanas, Cuba logró consolidar el control sobre las comunicaciones del país a través de la firma del Contrato Marco de Cooperación N° CANTV-CUBATEL-01-08, el cual supuestamente integraría las redes del estado a la plataforma de la telefónica y brindaría “asesoría” a la empresa nacional en proyectos de impacto.

Con la firma del contrato el 26 de enero de 2008, Venezuela entregó a la empresa cubana el poder decisión acerca de quiénes, por parte de los venezolanos, y de qué manera debían dirigirse dichos proyectos de integración.

Los detalles del contrato que a continuación damos a conocer a nuestros lectores revelan las condiciones leoninas para Venezuela al recaer sobre el país la absoluta responsabilidad de cubrir todos los gastos, incluso de pasajes aéreos desde la isla, para brindar la “asesoría” y prestar unos suministros y servicios que se definen sólo de manera genérica en el contrto.

El contrato

El 26 de enero de 2008 se firmó el Contrato Marco de Cooperación N° CANTV-CUBATEL-01-08 para la ejecución de los proyectos “Integración de todas las redes del estado a la plataforma de telecomunicaciones de CANTV” y “Asesoría, supervisión y ejecución para proyectos de impacto social priorizados del 2008”, enmarcados en el Convenio Integral de Cooperación Cuba-Venezuela.

Socorro Hernández, ministra del Poder Popular para las Telecomunicaciones y la Informática designada según Decreto Presidencial N° 5.792 el 4 de enero de 2008 (Gaceta Oficial N° 38.843) en representación de la República Bolivariana de Venezuela y la Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela (CANTV), ente ejecutor del contrato, igualmente representada por Hernández en su carácter de presidente de dicha empresa, según consta en Asamblea de Accionistas de fecha 21 de mayo de 2007, denominados a los efectos del contrato como “la parte venezolana”, por un parte y, por la otra, la República de Cuba, por órgano del Ministerio de la Informática y las Comunicaciones representado en el acto por el Embajador Extraordinario y Plenipotenciario de la República de Cuba, en Venezuela, Germán Sánchez Otero, y la Sociedad cubana para la Telecomunicaciones, Cubatel S.A., ente ejecutor del contrato, representada por su vicepresidente, Rafael Roberto Moreno Rivero, denominados aquí como “la parte cubana”, celebraron el Contrato de Servicios para los proyectos de “Integración de todas las redes del estado a la plataforma de telecomunicaciones de CANTV” y “Asesoría, supervisión y ejecución para proyectos de impacto social priorizados del 2008”.

Las cláusulas del contrato en primer término definen los términos del mismo, estableciendo que por Actas de Entrega y Aceptación se tendrían aquellos documentos a suscribir entre el personal designado por los entes ejecutores de las partes consignado la entrega de suministros en sentido general, así como la ejecución de servicios.

Por otra parte, por Acta de Finiquito se tendría a la firmada por los entes ejecutores de las partes mediante la cual se acreditaba que un proyecto había sido concluido y aceptado en las condiciones previstas en el contrato y sus Adenda y con la cual se consideraba cumplido el periodo de ejecución.

Por contrato se definió el documento rubricado por las partes, el cual regía y establecía los compromisos y obligaciones generales entre estas, en correspondencia con la voluntad y ánimo que se fueran adoptando por cada etapa, según las actividades a concretar para el desarrollo de la cooperación e intercambio sobre las bases de equidad y buena fe.

Entretanto, el Convenio Integral de Cooperación era la denominación abreviada del convenio integral suscrito entre Cuba y Venezuela el 30 de octubre de 2000, así como sus Adenda, acuerdos y condiciones generales firmados el 28 de febrero de 2007, en el Acta de la VII reunión de la Comisión Mixta Cuba-Venezuela y sus acuerdos firmados en La Habana el 17 de enero de 2008 en el Acta de la VIII reunión de la citada Comisión Mixta.

Igualmente se definió que los coordinadores generales eran los representantes designados por las partes, quienes se encargarían de conformar y validar como última instancia, todo lo referente a la ejecución de los proyectos.

El cronograma de desembolso eran los documentos en los que se detallaban los plazos en que deberían desembolsarse los fondos que amparaban le ejecución de los proyectos.

El cronograma de ejecución lo definió como los documentos en los que se detalla de forma precisa las tareas técnicas y los plazos de ejecución de cada una de las actividades que integran los proyectos y que forman parte del contrato.

Como los especialistas se definieron los supervisores, consultores, asesores, técnicos y expertos en general o en determinada materia vinculada a los proyectos.

Los jefes de proyectos eran los especialistas que en atención a sus condiciones de expertos técnicos eran designados por los entes ejecutores de las partes para controlar, gerenciar y rendir cuentas de los proyectos objeto del contrato.

Entretanto, las partes quedaron establecidas como la parte cubana y la parte venezolana en el entendido de que abarcarían a las repúblicas por órgano de sus respectivos ministerios y entes ejecutores responsables de la efectiva ejecución del contrato.

Personal de dirección eran los representantes designados por cada una de las partes: coordinadores generales y jefes de proyectos.

Los proyectos se definieron como los conceptos generales asociados a la forma de instrumentación del contrato, de conformidad con su objeto y demás términos y condiciones pactadas con arreglo a las fichas aprobadas en 2008 en la VIII reunión de la Comisión Mixta Cuba-Venezuela.

Los servicios eran la denominación genérica de las actividades ejecutadas por el personal del ente ejecutor de la parte cubana en función de la ejecución de los proyectos del contrato y de conforme a los cronogramas de ejecución.

Se definieron como suministros los bienes aportados por la parte cubana que sean necesarios para la ejecución de los proyectos.

Igualmente se estipuló que los suplementos o Adenda son los documentos debidamente rubricados por los representantes de los entes ejecutores de las partes cuyo objetivo es ampliar o modificar, parcial o totalmente, aquellos aspectos que vayan concretando o definiendo en cada etapa del desarrollo de la cooperación e intercambio en función de los proyectos sobre bases de equidad y buena fe.

Dichos suplementos contendrían las especificaciones propias de cada una de las actividades que realizara el ente ejecutor de la parte cubana, comprendidos en detalle sus respectivos suministros y servicios, ubicación, cantidades, valores y plazos de ejecución y entrega, así como cuantos otros aspectos estimaran los entes ejecutores de las partes que debían documentarse respecto a las tareas a realizar para la debida y oportuna ejecución de los proyectos.

Objeto del contrato

En la cláusula primera se estableció el objeto del contrato, indicándose que las partes (cubana y venezolana) sería la ejecución de los proyectos que han sido denominados “Integración de todas las redes del estado a la plataforma de telecomunicaciones de CANTV” y “Asesoría, supervisión y ejecución para proyectos de impacto social priorizados del 2008”, de acuerdo a las condiciones y los términos previstos en el contrato y los Adenda.

Se establecieron como objetivos específicos del proyecto de “Integración de todas las redes del estado a la plataforma de CANTV”, la elaboración de los proyectos básicos e ingeniería de detalle en cada una de las interconexiones; la supervisión de la ejecución de obras civiles para infraestructuras, canalizaciones y tendido de cables de fibra óptica de los sitios y tramos de interconexión de las redes; apoyo a la supervisión de la instalación de los equipos de transmisión de energía; inspección técnica de los tramos de interconexión; supervisión y control en la desincorporación de los equipos fuera de servicio en las salas de transmisión; supervisión de todas las pruebas de aceptación; suministro de los bienes que debieran ser incorporados a la ejecución del proyecto.

Entretanto, para la “Asesoría, supervisión y ejecución de proyectos de impacto social del 2008”, los objetivos específicos serían la elaboración de proyectos básicos y de ingeniería; la asesoría en los procesos de construcción e instalación de la planta externa del Plan de Líneas de 2008; supervisión e inspección de las obras ejecutadas por terceros; asesoramiento en la compra de materiales nuevos y/o estratégicos; asesoría en nuevos métodos de instalación y construcción de redes de cable de cobre y fibra óptica, entre otros.

Para cumplir estos objetivos las partes dispondría de técnicos y especialistas por las partes que fueran necesarios en cada momento de la ejecución de los proyectos de acuerdo a los cronogramas de ejecución.

Formaban parte integral del contrato (cláusula segunda) el convenio de cooperación Cuba-Venezuela y sus Adenda y condiciones acordadas en la VII reunión de la Comisión Míxta Cuba-Venezuela, así como los acuerdos firmados el 17 de enero de 2008 en el acta de la VIII reunión de la citada comisión mixta; los cronogramas de desembolso; los cronogramas de ejecución de proyectos; las fichas técnicas de los proyectos; los adenda del contrato.

Obligaciones de la parte cubana

Aparte de lo contemplado como obligaciones generales en el contrato, el ente ejecutor cubano debía designar el personal de dirección y encargado de la ejecución de los proyectos y su seguimiento, notificándolo por escrito a la parte venezolana; suministrar los bienes y ejecutar los servicios en la calidad y cantidad pactada, así como los plazos acordados; proveer de profesionales y técnicos calificados la prestación de servicios; sustituir al personal a su cargo sin afectar la ejecución y continuidad de los proyectos; notificar a la parte venezolana cualquier anormalidad en los proyectos que pudiera afectar su ejecución; proveer oportunamente en cualquier momento información sobre los proyectos que solicite la parte venezolana; cumplir con las especificaciones establecidas en los adenda del contrato; garantizar que todos los bienes suministrados a los proyectos tengan la calidad y garantía exigida por los fabricantes.

Asimismo, comunicar por escrito a la parte venezolana los datos de identificación de los especialistas y técnicos que laborarían en los proyectos; velar porque el personal de los proyectos cumpliera con la legislación interna y los usos y costumbres de Venezuela; solicitar a la otra parte los gastos de pasajes internacionales y nacionales, alojamiento y gastos de vida de su personal; velar por adecuado cumplimiento de las políticas establecidas por la otra parte en materia de comunicaciones; asegurar que los recursos materiales y financieros fueran puestos a su disposición para lo dispuesto en el contrato; analizar y proponer a Venezuela las contrataciones a terceros; elaborar los proyectos básicos y de ingeniería que fueran de su competencia de acuerdo a las normas venezolanas; preparar y suscribir la documentación de aceptación y entrega de los suministros y servicios de su competencia relacionados con la ejecución de los proyectos.

Igualmente, hacer conciliaciones sistemáticas mensuales con la parte venezolana en relación con los presupuestos asignados; hacer constante seguimiento de los contratos suscritos por la parte venezolana a sugerencia de la parte cubana en función de los proyectos, con los proveedores y subcontratistas; facturar oportunamente los servicios de acuerdo a los cronogramas de ejecución.

Obligaciones de la parte venezolana

El ente ejecutor de la parte venezolana, además de lo estipulado en las obligaciones generales del contrato tenía un considerable número de obligaciones por encima de las establecidas a la parte cubana, como puede observarse a continuación.

La parte venezolana debía designar el personal de dirección y encargados del seguimiento y control de la ejecución de los proyectos y notificarlo a la parte cubana; proveer los locales, espacios y facilidades necesarias para el desarrollo del trabajo de la parte cubana; admitir al personal propuesto por la otra parte para le ejecución de los proyectos, asumiendo plena y total responsabilidad en caso de rechazo de algún especialista o técnico, lo cual debía ser debidamente argumentado; aprobar la gestión del personal de la parte cubana librando los avales y certificaciones que pudieran ser solicitados por la otra parte.

Debía orientar al personal de la parte cubana respecto a lo establecido en el manual de viáticos, regulaciones disciplinarias y otras disposiciones de la parte venezolana; gestionar y asumir el costo de los pasajes internacionales y nacionales, alojamiento y gastos de vida del personal cubano; las partes acordarían las condiciones de estancia en Venezuela del personal de la parte cubana; el alojamiento en Venezuela de la parte cubana sería en alguno de los hoteles propuestos por Cuba y aceptados por Venezuela u otro que acuerden las partes; el pago de los gastos de traslado, alojamiento que debía sufragar la parte venezolana no podía ser superior a lo establecido en el manual de viáticos del ente ejecutor de la parte venezolana. Venezuela debía elaborar presupuestos de los gastos mensuales que debían ser desembolsados para asumir los costos de la parte cubana.

Se debía garantizar las facilidades para las comunicaciones internacionales, el acceso a internet y a correos del personal cubano de acuerdo a las políticas establecidas por la parte venezolana, asumiendo los costos; había que garantizar la transportación desde los sitios de residencia hasta los lugares de trabajo del personal de la parte cubana; garantizar y asumir los costos de la asistencia médica ambulatoria, hospitalaria y estomatológica, excepto prótesis dentales, del personal de la parte cubana, así como los medicamentos y análisis de laboratorio.

Venezuela debía entregar a la parte cubana cuando lo solicitase o por iniciativa propia, la información técnica, los datos y documentos para la ejecución de los proyectos de acuerdo a los plazos previstos en los cronogramas de ejecución.

La parte venezolana debía aceptar dentro de los cinco días continuos siguientes, las facturas entregadas por la parte cubana relacionada con suministros y servicios ejecutados en función del contrato; ordenar a la entidad bancaria donde estuvieran depositados los fondos asignados, que ejecutara los pagos a la parte cubana en la forma y plazos pautados en el contrato; asegurar que los recursos materiales y financieros asignados fueran utilizados en las actividades propias de ejecución de los proyectos.

Analizar, adjudicar, realizar y pagar las contrataciones a terceros que debían llevarse a cabo en Venezuela a sugerencia de la parte cubana o por su propia cuenta, respecto a los bienes y servicios para la ejecución del contrato; aprobar y asumir los gastos relacionados con bienes y servicios adquiridos en Venezuela para ejecutar los proyectos;

La parte venezolana debía dar seguimiento a la contratación de bienes y servicios a terceros necesarios para ejecutar los proyectos; ejecutar las actividades propias inherentes a los proyectos que permitieran la ejecución idónea del contrato.

Informar a la otra parte sobre cualquier aspecto de legislación en Venezuela que se debiera observar, especialmente en lo atinente a normas técnicas, ambientales, de seguridad e higiene industrial.

Garantizar el acceso oportuno del personal cubano a los locales, espacios e instalaciones necesarios para la ejecución de los proyectos.

Aprobar oportunamente los proyectos básicos y de ingeniería que sean propuestos por la parte cubana.

Aprobar oportunamente los permisos y licencias que Venezuela deba otorgar y que sean necesarios la ejecución de los proyectos.

Participar en la preparación y suscribir los documentos de aceptación y entrega de los trabajos, suministros y servicios realizados por la parte cubana.

Realizar conciliaciones sistemáticas mensuales con la parte cubana de los presupuestos para la ejecución de los proyectos y el flujo de efectivo en el banco.

Garantizar la logística y los servicios necesarios para el cabal cumplimiento de los proyectos así como realizar cualquier actividad relacionada con los proyectos.

Obligaciones de ambas partes

Una serie de obligaciones comunes se establecen en la cláusula quinta del contrato, donde se estipula que ambas partes a través de sus entes ejecutores se comprometían a aplicar las condiciones generales acordadas en la VII reunión de la comisión mixta Cuba-Venezuela.

Del mismo modo se comprometieron a suscribir los adenda necesarios para implementar el contrato; suscribir las actas de entrega, aceptación y finiquito que correspondieran, de acuerdo a las reglas establecidas en el contrato; serían los únicos responsables ante la otra parte de todas las obligaciones establecidas en el contrato, sus anexos y adenda; darían respuesta a las solicitudes de aclaratorias, requerimientos o pedidos de aprobación de documentos realizados por la otra parte en un término de 15 días continuos contados a partir de la fecha en que fueran formuladas.

La vigencia y el precio del contrato

En las cláusulas octava y novena se establecieron el tiempo de vigencia del contrato y su precio.

Se indicó que el contrato entraría en vigor a partir de la fecha de su firma y conservaría una validez de un año continuo que podía ser prorrogado mediante acuerdo expreso de las partes cuando resultare imprescindible para la ejecución y continuidad del contrato.

El contrato tenía un precio de USD 14.611.616 equivalentes a Bs. 31.141.974,40 calculados a tasa de Bs. 2,15 por dólar y cuyo monto estaría distribuido por proyectos como a continuación se muestra.

Para el proyecto integración de todas las redes del estado a la plataforma de telecomunicaciones de CANTV se destinarían USD 11.524.080 equivalentes a Bs. 24.776.772 distribuidos así:

A. USD 1.547.127 equivalentes a Bs. 3.326.323,05, los cuales serían transferidos Cuba en cumplimiento del contrato.

B. USD 9.976.953 equivalentes a Bs. 21.450.448,95 que constituirían los gastos internos de la parte venezolana en cumplimiento del contrato.

Para el proyecto Asesoría, supervisión y ejecución de proyectos de impacto social del 2008 se destinarían USD 3.087.536 equivalentes a Bs. 6.638.202,40 distribuidos así:

A. USD 621.830 equivalentes a Bs. 1.336.930,50 que serían transferidos a Cuba en cumplimiento del contrato.

B. USD 2.465.706 equivalentes a Bs. 5.301.267,90 que constituirían gastos internos de la parte venezolana en cumplimiento del contrato.

De este modo, la suma total de los fondos correspondientes a la parte cubana que debían ser transferidos a Cuba se elevaba a USD 2.168.957 equivalentes a Bs. 4.663.257,55.

La suma total de los fondos que constituían los gastos internos de la parte venezolana era de USD 12.442.659 equivalentes a Bs. 26.751.716,85.

En ambos proyectos los recursos que correspondían a la parte cubana para ser transferidos a Cuba se asignarían a través de la Oficina Nacional del Presupuesto (Onapre) de Venezuela, mediante la partida presupuestaria N° 409 27 01 00 denominada “Convenio de cooperación especial”, correspondiente al ente ejecutor del contrato por la parte venezolana, mientras que los recursos para gastos internos de la parte venezolana procederían del presupuesto interno del ente ejecutor de la dicha parte venezolana.

El abono a la parte cubana se haría a la cuenta N° 20704 del Banco Financiero Internacional (BFI) de La Habana, cuba, a nombre del Ministerio para la Inversión Extranjera y la Colaboración Económica (Minvec) de Cuba y se realizaría en euros calculados a la tasa de cambio vigente para la fecha de la transferencia.

Condiciones y forma de pago

La parte venezolana cancelaría a la parte cubana un anticipo de 30 por ciento del monto total a transferir a la parte cubana por USD 650.687,10 equivalentes a Bs. 1.398.977,26, cuyo monto en su equivalente en euros debían ser transferidos a Cuba al suscribirse el contrato.

El 70 por ciento restante del monto a transferir a la parte cubana, a saber, USD 1.518.269,90 equivalentes a Bs. 3.264.280,29 pagaderos en euros en la medida en que la parte cubana entregara los bienes y/o ejecutara los servicios objeto del contrato conforme a los cronogramas de ejecución y desembolso acordados por las partes y contra prestación de facturas, actas de entrega y aceptación, en el entendido de que el último pago se realizaría contra la presentación del acta de finiquito.

La parte venezolana administraría y realizaría los pagos a la parte cubana a través del producto financiero instituido mediante oficio por la instancia respectiva del Ministerio del Poder Popular para la Energía y Petróleo en el cual se establecería el mecanismo de administración de los fondos.

La parte cubana presentaría a la parte venezolana dentro de los cinco días continuos siguientes a la fecha de firma de las actas de aceptación, las facturas correspondientes acompañadas de las actas que procedieran como constancia de haberse concluido y aceptado los suministros y servicios pertinentes, a los fines de que se realizaran los pagos respectivos.

Salvo los pagos que le correspondieran a la parte cubana, quedaba entendido que los montos expresados en el contrato se pagarían en bolívares al cambio oficial en que se efectuara cada pago según lo indicará el Banco Central de Venezuela (BCV).

Los pagos a ser transferidos a la parte cubana estarían sujetos a las deducciones correspondientes a impuestos y tasas nacionales aplicables, por lo que la parte venezolana debía hacer la retención correspondiente.

La parte venezolana realizaría las contrataciones necesarias preferiblemente con empresas venezolanas.

Los recursos asignados por la Onapre a la parte venezolana para la ejecución del contrato serían utilizados exclusivamente para cumplir el objeto del mismo.

Los viáticos

La cláusula décima primera indicaba que la parte venezolana, dada la naturaleza de los proyectos y las características particulares para la consecución del objeto del contrato, sufragaría los viáticos o cualquier otro gasto derivado de reuniones, viajes o visitas con cargo a los montos asignados a la parte venezolana, cuando la parte cubana tuviera que realizar actividades fuera de Caracas y dentro del territorio nacional relacionados con el contrato.

Los montos no podían ser superiores a los costos establecidos en el manual de viáticos del ente ejecutor de la parte venezolana.

Aceptación de los bienes

La parte venezolana aceptaría, de acuerdo a lo establecido en la cláusula décima tercera, por escrito mediante acta de entrega, los bienes a adquirir de la parte cubana, de acuerdo a los términos y fechas establecidas en los cronogramas.

La parte cubana era responsable por el perfecto estado de los bienes suministrados y el buen funcionamiento de los mismos conforme a su naturaleza y garantizaría que todos fueran nuevos, sin uso, del modelo más reciente y aprobados por la parte venezolana.

Asimismo en el contrato se preveían las cláusulas comunes a este tipo de negociaciones, las cuales estaban referidas a trámites y gastos aduanales, confidencialidad, la relación de las partes, condiciones, plazos, garantías, licencias, permisos, personal de dirección y sus responsabilidades, notificaciones, resolución de controversias, entre otras generalidades.

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A pesar de que la Gerencia de AIT formuló una serie de advertencias y presentó mejores alternativas desde el punto de vista financiero, estas fueron absolutamente desatendidas, afectado de esta manera el presupuesto de la estatal petrolera.

Maibort Petit / Venezuela al Día

Siguiendo con nuestro propósito de presentar a la trama de irregularidades en torno a los denominados “injertos socialistas” que la gestión del gobierno de Nicolás Maduro pretendió instrumentar para la supuesta adaptación de Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA) al modelo socialista, ahora damos a conocer el nada solidario proyecto de sistema de control de turbomaquinarias llevado a cabo en PDVSA Gas Occidente y que formaba parte de la segunda etapa de ejecución del Plan Estratégico Socialista (PES).

Un informe elaborado sobre el análisis de las ejecuciones tenidas a lugar en 2015, da cuenta de las desventajosas condiciones que supuso poner el marcha el referido injerto socialista, toda vez que tanto en lo económico como lo en lo atinente a la conveniencia de los sistemas contratados, contradecían los lineamientos planteados por PDVSA y sus empresas filiales y de que, igualmente, la Gerencia de Automatización, Informática y Telecomunicaciones (AIT) había formulado advertencias al respecto al tiempo que presentó mejores alternativas que fueron absolutamente desatendidas.

Las inconvenientes adjudicaciones directas

El referido informe hace mención a una reunión conversatorio sostenida con la directora ejecutiva de la Gerencia de AIT que tuvo lugar el 2 de marzo de 2015 en el edificio El Menito, en la que se trató la existencia de casos de adjudicaciones directas a las empresas transnacionales estadounidenses General Electric (GE), Rolls-Royce y Dresser-Rand, en el área de sistemas de control para turbomaquinarias —turbocompresores y turbogeneradores—realizadas con la Gerencia de Plantas de Compresión de Gas Occidente (PCGO o CGA).

El reporte advierte sobre situaciones irregulares contrarias a los lineamientos de Petróleos de Venezuela S.A. y sus filiales, de acuerdo a lo que establecen el Plan de Desarrollo Económico y Social 2001-2007, el Proyecto Nacional Simón Bolívar (Primer Plan Socialista 2007-2013), y el vigente Plan de la Patria (Segundo Plan Socialista de Desarrollo Económico y Social de la Nación 2013-2019), así como con leyes conexas y el escenario político-económico.

Se indica en el informe que documentos registran situaciones similares ocurridas en el pasado y en tal caso se recomendó revisar los casos desde 2004 relativos a proyectos para reemplazos de sistema de control y sus elementos principales de instrumentación asociados bajo la dirección de la Gerencia de Compresión de Plantas de Gas de Occidente y sus gerencias funcionales, entre ellas la de Soporte Técnico a Instalaciones (STI), la de Ingeniería de Instalaciones GGA, la de la Infraestructura y Procesos, la de Ingeniería Plantas de Gas y la de Proyectos de Infraestructura Industrial.

Igualmente se recomendó hacer análisis de costos en divisas, tiempos, ejecución efectiva, justificaciones, justificaciones argumentadas, alcances de contratos, clima organizacional, entre otros aspectos.

Entonces se pasa a hacer referencia a una serie de casos acontecidos, los cuales estuvieron caracterizados por irregularidades que significaron pérdidas para la empresa.

Luego, el informe cita las actividades de mantenimiento desarrolladas entre 2003 y 2008 por grupos de soporte en automatización industrial pertenecientes a la gerencia AIT para operaciones de plantas de compresión de gas, plantas eléctricas y calderas industriales, así como el acompañamiento del personal AIT en desarrollo e implantación de proyectos dirigidos por otras gerencias-departamentos-instancias, los cuales fundamentaron los procesos desarrollados entre 2009 y 2013.

Se agrega que los documentos generados desde la Gerencia de AIT como soporte a las procuras, contrataciones y acciones que se han generado en función de reemplazar los sistemas de control de turbomaquinarias presentan coherencia con los principios contemplados en los distintos planes de la nación y documentos anexos de los últimos 15 años (al momento de redactar el informe).

Dichos principios atendían criterios atinentes a la sustitución de importaciones, apoyo a la producción nacional, uso de tecnología desarrollada en Venezuela por empresas nacionales, ahorro de costos en divisas para PDVSA, creación de empleos productivos en territorio nacional, aumento de soberanía en los sistemas por parte de la estatal, versatilidad de los sistemas adquiridos, flexibilidad en la elección de las instalaciones y módulos a intervenir, uso de tecnologías bajo estándares abiertos, uso de aplicaciones de control de código abierto, uso de protocolos de redes bajo estándar abierto, oportunidad de competencia a empresas fabricantes de origen alternativo a Estados Unidos, entre otros.

Se indica que entre los años 2008 y 2010 en la gerencia de proyectos DIS de AIT se desarrollaron definiciones, conceptos y actividades de asesoramiento en el área de reemplazos de sistemas de control de turbomaquinarias principalmente en plantas de compresión de gas. La junta directiva de PDVSA en la reunión N° 2009-14 que se llevó a cabo el 6 de noviembre de 2009, se creó en 2010 el renglón 2010-850-3-AT-06 con OIE 800000022059 respectivos al primer proyecto de Gerencia AIT en PDVSA Occidente con presupuesto propio para reemplazo de sistemas de control de turbomaquinarias. Cuando desapareció la gerencia DIS en razón de la nueva estructura de AIT aplicada en 2011, se estipuló una nueva manera de realizar las actividades de planificación, definición, procura, contratación, control, enlace con clientes y demás propias de proyectos.

La junta directiva consideró como lineamiento de todo proyecto con sus respectivas procuras y contrataciones de obra y servicios, que debían ser avalados formalmente por la Gerencia de AIT y, preferiblemente, ejecutado con presupuesto propio de dicha dependencia.

Pese a lo dispuesto, entre 2010 y 2014, la gerencia de plantas de compresión de gas realizó procuras a través de Bariven PSI, sin que se participara a la gerencia de AIT argumentándose emergencia.

Se refiere que se ha evidenciado que la compra de gabinetes de control y sistemas propietarios cerrados es práctica común en las distintas gerencias y filiales de PDVSA.

AIT planteó evitar por completo los contratos IPC dados los resultados en costos, calidades y garantías observados en proyectos de reemplazo de sistemas de control Woodward DCS 501, reemplazo de sistemas de control Dresser-Rand DITRONIC, reemplazo de válvulas de gas combustible HSDE de PCTJ3, reemplazo de PLC GE Series 6 del área de Expansión de PCTJ3 (T15 y York), sistemas de control de módulos PCLL4, módulo D de PCTJ4, módulo C de PCTJ4, sistema de control de MPLL3, sistemas de control de PC-Lago-1, entre otros que impactaron el presupuesto de Plantas de Compresión de Gas.

AIT también minimizó y luego evitó el esquema de procura de gabinetes de control constitutivos de variados equipos, hardware y software de diversos fabricantes, ensamblados e integrados, presentados como entidad monolítica con marca de empresa proveedora, como es el caso de los gabinetes de control FT125 de la empresa Rolls-Royce, los gabinetes de control Turbotronic de la empresa SOLAR Turbines, o los de la empresa Dresser-Rand.

Igualmente, AIT excluyó todas las opciones de equipos de control basados en concepciones cerradas y propietarias en hardware, diseñados bajo filosofía DCS o fuera de estándar PLC bajo norma IEC-61131, utilizando redes de comunicación bajo protocolos propietarios. Es el caso de los sistemas GE Mark6e, Woodward, Delta V de Rousemount o Control Compresor Corporation (CCC).

AIT conjuntamente con la gerencia de PCG planteó un esquema de trabajo basado en reuniones sostenidas entre los 2008 y 2010 y por la experiencia vivida entre 2011 y 2013. De allí que haya establecido procura internacional directa desde PDVSA Bariven PSI de los equipos programables de control tipo PLC bajo norma IEC-61131, utilizando especificaciones técnicas abiertas y en licitaciones donde se soliciten ofertas a cantidad de empresas fabricantes, evitando en lo posible intermediarios.

Se estipuló la reutilización de la instrumentación existente focalizando la solución del problema planteado. Se considera la flexibilidad para integrar nuevas señales en caso de que el personal de PCG decida reemplazar instrumentación existente o adicional nuevos lazos de supervisión y control.

Del mismo modo, se acordó la procura con asistencia técnica, sea nacional o internacional, según amarite el caso, enfatizando en las aplicaciones especializadas de control de turbinas y compresores.

Reutilización de los gabinetes y estructuras metálicas existentes en los cuartos de control donde radican los equipos-sistemas a ser reemplazados.

Preferir la contratación nacional pagados en moneda nacional para realizar las instalaciones dentro de los gabinetes de control en los cuartos de control de la unidad (UCR), incluyendo el suministro de los algoritmos de control de turbomaquinarias y los trabajos de preparo, paro, arranque, comisionamiento y puesta en marcha, asociados a las lógicas de control.

Para trabajos de campo, arreglos de conexionado y demás trabajos en el área de instrumentación y electricidad de baja tensión se acordó que se aportarían equipos de trabajo conformados por personal de mantenimiento de las plantas y de mantenimiento mayor.

Debido a que entre 2011 y 2012 se observó que solamente participaba una empresa especializada en control de turbomaquinarias, a saber MCL Control S.A., entonces Proyectos AIT realizó un proceso de contratación nacional en moneda nacional bajo la modalidad de adjudicación directa con esta empresa.

Al haberse presentado serios problemas de retardo en los procesos de contratación nacional entre 2009 y 2013, aunados a la ausencia de empresas ofertantes, y en razón de que los procesos de procura internacional presentaban tiempos y resultados más eficaces y eficientes, se acordó llevar a cabo ciertos procuras de equipos vía Bariven PSI. Es por ello que algunas actividades de servicios mencionados sus costos en divisas.

Se hace mención a una serie actividades de procura internacional y nacional, así como contratación nacional entre 2010 y 2014 correspondientes al proyecto AIT para reemplazar sistema de control de turbomaquinarias.

Procura internacional Bariven PSI:

Procura nacional Bariven:

Contrataciones nacionales:

Del mismo modo se hace mención a algunos casos exitosos ejecutados bajo el esquema de Proyectos AIT para PCGO, entre los que se refiere la Miniplanta Lagunillas 5 (MP-LL-5), la Planta Tía Juana 3 (PC-TJ-3), el Módulo C1 de la Planta Lagogas 4 (PC-LGG-4),

Ahora veamos los casos de irregularidades en el área de sistemas de control para turbomaquinarias llevadas a cabo desde la gerencia de Plantas de Compresión de GAS de PDVSA Occidente a los que hace referencia al principio del informe:

Adjudicación directa a General Electric

La Gerencia de PCGO en el segundo semestre de 2014 entregó por vía de adjudicación directa un contrato tipo “Llave en mano” a la empresa General-Electric (GE) para reemplazar los sistemas de control del módulo de turbocompresión de Planta Lagunillas 2 (PC-LL-2) el cual tenía un costo estimado superior a USD 2.250.000, incluyendo los costos por trabajos de instrumentación y electricidad estimados en USD 1.300.000.

GE tenía estimado instalar su sistema de control propietario Mark6e, contraviniendo las recomendaciones por el personal de AIT sustentadas en premisas de austeridad y soberanía nacional, las cuales estaban respaldadas por los resultados positivos obtenidos con los reemplazos de sistemas de control ejecutados en diversas plantas con otros equipos.

A pesar de las ventajas económicas y en materia de soberanía para PDVSA con equipos de otras marcas y características, la Gerencia de Plantas de Compresión de Gas decidió adjudicar de forma directa el reemplazo del sistema de control de PC-LL-2 a la empresa General-Electric (GE).

La citada gerencia PCG también entregó los módulos de la Planta Tía Juana 4 (PC-TJ-4) y Planta Tía Juana 5 (PC-TJ-5), similares al módulo PCLL2, a General Electric también en la modalidad “llave en mano”. Todo bajo contratos tipo “Alianzas estratégicas” con las empresas GE, Dresser-Rand y Turbocare, incluyendo en sus alcances los sistemas de control de las turbomaquinarias, siendo trabajos que se podían ejecutar desde AIT bajo esquemas probados, aplicando premisas nacionalistas de ahorro de divisas, sustitución de importaciones y aumento de control sobre las tecnologías implementadas. Se advierte que precio de GE es por lo menos cinco veces el de una solución completa bajo esquema presentado por AIT, sin incluir los costos de mantenimiento de los equipos propietarios GE Mark6e que serían instalados según adjudicación directa.

El informe advierte que las opciones de AIT han sido descalificadas recurriendo al argumento de los tiempos de ejecución y la falta de personal propio de dicha gerencia o contratado para estas ejecuciones. También se ha recurrido a alertar de la falta de un eficaz y eficiente servicio de transporte acuático a pesar de la nacionalización de muelles llevada a cabo en 2008. Para refutar lo referido al personal, el informe se remite a la cantidad de personal asimilado durante años recientes a través de las nacionalizaciones y la Misión Sucre. Se advierte que los costos que implican las adjudicaciones directas bien podrían redireccionarse a contratos nacionales con esta mano de obra e, inclusive, comprar lanchas. Aun recurriendo a esto último se asegura que sobrarían sustanciales recursos financieros para implementar cantidad de soluciones a las muchas necesidades de la industria.

Otro factor crítico para recurrir al reemplazo de sistemas de control en turbomaquinarias es la reiterada modificación de las clasificaciones de máquinas críticas, de las fechas de parada de los lapsos establecidos en el plan de mantenimiento mayor de gerencia PCG. Se indica que el esquema planteado por AIT es versátil y se puede adaptar a los constantes cambios de instalaciones y tiempos de mantenimientos.

Se alerta de que no es justificable la adjudicación directa a la misma empresa que realizará el mantenimiento mayor mecánico y de instrumentación, máxime cuando existen alternativas reales y probadas cuyos costos nominales y porcentuales, así como sus condiciones comerciales, son sustancialmente mejores para PDVSA.

También se refiere que la división de Exploración y Producción (EyP) PDVSA tiene la experticia necesaria para llevar a cabo labores de control de velocidad de turbinas de alta potencia y de protección de compresores de gas de alto volumen de producción.

El reporte recuerda que en Venezuela existe desde 1990 la empresa nacional MCL Control S.A., número de Registro de Información Fiscal (RIF) J002914700, la cual desarrolló algoritmos de control para turbinas y compresores, denominando dicho proyecto “Sentinel” que se constituye como la opción nacional a los productos de aplicaciones de control de turbomaquinarias y sus servicios conexos ofrecidos por las empresas tradicionalmente dominantes en PDVSA y sus filiales. Con esta empresa se ha trabajado desde 2008 con contratos y procuras abiertas y sus costos pueden ser menores de 30 por ciento en comparación con los de las trasnacionales tradicionales.

Se precisa que si bien el costo de los sistemas de control en un proyecto de instalación de una turbomaquinaria nuevo puede no sobrepasar en su conjunto el 5 por ciento de la inversión original total, el área de control es de las más rentables para las empresas suplidoras y de partes y servicios y, por consiguiente, costosa en mantenimiento para PDVSA, en virtud de los esquemas tradicionales de negocios implantados con empresas como GE, Rolls-Royce, Dresser-Rand, Siemens, SOLAR Turbines, Honeywell, Invensys, Schneider, Rockwell, CCC, Woodward, WoodGroup, HPI LLC.

Los servicios de asistencia técnica de estas empresas extranjeras suelen oscilar entre los USD 3.000 y USD 6.000 por día, aparte de horas extras, gastos de viajes y condiciones que no ofrecen ninguna garantía por destrucción de las maquinarias, pérdidas de producción, pérdidas de vidas humanas, entre otras.

Adjudicación a Dresser-Rand

El reporte hace mención al segundo caso, el cual está referido a la adjudicación directa a la empresa Dresser-Rand para reemplazar los sistemas de control de módulos de turbocompresión de plantas de gas de PDVSA Occidente.

La primera advertencia que se formula es que la necesidad de realizar un mantenimiento Nivel 5 a un módulo de turbomaquinaria por parte de una empresa externa, aun cuando se requiera reemplazar equipos mayores como el generador de gas de la turbina, la turbina de potencia o los compresores —incluso si por razones de cambios en la instrumentación e imposibilidad de escalabilidad o reconfiguración, los sistemas de control instalados deban ser reemplazados— no justifica la adjudicación directa a la misma empresa que ejecutará el mantenimiento mayor mecánico e instrumentación. Se alerta que existen alternativas reales y probadas cuyos costos nominales y porcentuales son mejores para PDVSA.

Al igual que en el caso anterior se hace mención a lo injustificable de que querer argumentar los tiempos de ejecución y falta de personal propio de AIT, la falta de unidades de transporte acuático y el resto de las explicaciones ya expuestas para recurrir a la contratación de une empresa extranjera.

El informe hacer referencia a que los sistemas de control constituidos por equipos electrónicos configurables o programables según su hardware y software son independientes de las maquinarias y advierte que de muchas de sus fases que pueden ser ejecutadas por empresas y personas ajenas a las compañías fabricantes o suplidoras de equipos mayores, como son las turbinas y los compresores de gas. Una idea que sería aplicable a todo el módulo de turbocompresión similar a los existentes en las plantas PCLL2, PCTJ4, PCTJ5, PC-Lagolas-4, Unigas-2, MPLL2, MPLL6, MPCL1, entre otras, donde la turbina puede ser de una marca y las válvulas de gas combustibles de otra, así como también lo pueden ser los gabinetes de control, entre otras partes.

El reporte acota que los sistemas de control ofertados por empresas como Rolls-Royce, Dresser-Rand y Solar Tubines, se constituyen de productos de otros fabricantes de hardware y software que se integran en gabinetes pre-ensamblados y son vendidos como un producto monolítico. Sucede entonces que aun cuando los productos constitutivos sean obsoletos desde el punto de vista de los fabricantes de hardware y software, los gabinetes son ofrecidos como productos de última generación, siendo soportados en partes y repuestos por intermediarios ensambladores de dichos gabinetes. Se advierte que en diversos casos en los procesos de procura no son exigidos a estos oferentes los certificados que, por lo general, no los poseen.

Reemplazo de sistemas de control de turbomaquinarias (TMQ)

Seguidamente se hace mención a un análisis de comparativo de costos y condiciones comerciales basados en la exitosa experiencia de la Gerencia AIT Región Occidente, Proyectos AIT para Turbomaquinarias (renglón2010-850-3-AT-06 con OIE 800000022059) en el reemplazo del sistema de control del módulo de turbocompresión C1 de la Planta Lagogas 4 y las ofertas presentadas por General-Electric para el reemplazo del sistema de control del módulo de turbocompresión de Planta PC-LL2, la oferta de Rolls-Royce de sistemas de gabinetes de control modelo FT-125 destinados a los módulos C3 y C4 de Ceutagas desde el 2010 y que para 2014 aún no habían sido instaladas.

— Estimado de costos de reemplazo del sistema de control del módulo C1 de Planta Lagogas 4 (PC-LGG-4):

En este caso los costos de hardware estándar PLC y accesorios para armar el nuevo sistema en el UCR fue de USD 200.000.

Los costos de aplicaciones de control turbomaquinarias mas costos de configuración de las aplicaciones especializadas más costos de armado de la arquitectura más costos de pruebas FAT y SAT mas costos de asistencia en arranque y puesta en marcha, fue de USD 80.000.

Los costos de nuevos transmisores de gas y de fuego era de USD 120.000.

Los costos de consumibles eran de USD 20.000.

Los costos de interfaz humano-máquina (IHM) realizado por la empresa Galba fue de USD 10.000.

Los costos de mano de obra, aun cuando se utilizó personal de PDVSA, en moneda nacional fue de Bs. 1.500.000, cantidad que incluía el transporte terrestre del personal equivalentes a USD 30.000 a tasa SICAD-2.

De este modo, el costo total estimado para esta obra fue de USD 460.000.

Estas fueron las condiciones comerciales bajo las cuales se llevó a cabo el sistema de control C1 de la Planta Lagogas 4:

— Costos estimados por la empresa General-Electric para el reemplazo de los sistemas de control del módulo de turbocompresión de la Planta Lagunillas 2 (PC-LL-2):

Los costos de hardaware sistema de control propietario de GE Mark-Vle, no incluye sistema de gas & fuego fueron de USD 650.000.

Los costos de controlador dedicado para F&G (no PLC) y nuevos transmisores de gas y fuego se ubicó en USD 180.000.

Los costos de mano de obra fueron de USD 1.300.000.

El costo total de la propuesta de GE para la obra fue de USD 2.130.000.

El informe advierte que los costos en divisas para PDVSA eran 400 por ciento superiores a las propuestas planteadas y probadas por la Gerencia de AIT.

Las condiciones comerciales de la propuesta de GE fueron:

— Costos estimados para la instalación de un gabinete FT de Rolls-Royce de acuerdo a procura de 2010 realizada por la Ceutagas, módulos C3 y C4:

Costos de hardware para sistema de control FT-125 de Rolls-Royce para un módulo de turbocompresión fue de USD 900.000.

Los costos del sistema F&G (no PLC) y nuevos transmisores de gas y de fuego, era de USD 300.000.

Costos de mano de obra no estuvieron incluidos.

Costos para supervisión por parte de uno o dos técnicos de Rolls-Royce por 30 días fue de USD 450.000.

El costo total de la obra fue de USD 1.650.000 (para un solo módulo).

Igualmente se advierte los costos en divisas para PDVSA eran 350 por ciento superiores a lo planteado por la Gerencia AIT.

Las condiciones comerciales fueron:

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Pese a las advertencias formuladas por AIT, el proyecto siguió ejecutándose conforme venía haciéndose, obviando así las evidencias sobre irregularidades cometidas durante su implementación.

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Una historia digna de un film de Hollywood que da cuenta de los macabros manejos del narcotráfico en Venezuela y en la cual el sector militar tendría muchas explicaciones que ofrecer.

Maibort Petit / Venezuela al Día

Las primeras versiones oficiales que se dieron a conocer acerca de los hechos que continuación narraremos, referían que en el Aeropuerto Internacional Arturo Michelena (AIAM), de Valencia, estado Carabobo, se había producido el robo de un avión el 12 de agosto de 2012, el cual cargado de drogas, había sido detenido junto a su tripulación en Gran Canarias, España. Pero, las dudas inmediatamente surgieron, pues resultaba insólito que una aeronave como la descrita —jet Bombardier Global 7000 siglas 9H–FED (Planes Potters dice que es un Bombardier CRJ-200[1], entretanto Malta Independent dice que es un Bombardier BD-700-1A10[2])— pudo despegar con el aeropuerto cerrado, en horas de la noche sin que nadie se percatara de la situación. En estas páginas damos cuenta de cómo se produjeron los hechos, las sorpresas que arrojó y que involucrarían, supuestamente, al sector militar venezolano, al tiempo que mostramos un documento que evidencia la operación de contratación del avión que dio origen a este evento.

Poco después la información varió y se informó que la aeronave, cargada con 47 sacos de cocaína que sumaban 1.588 kilos del alcaloide, había sido detenida en las Islas Canarias y los gobiernos de España y Venezuela se adjudicaban el éxito de unas supuestas operaciones de inteligencia que les habrían permitido detectar la operación de narcotráfico en el país ibérico —decían los unos en la península— mientras los otros, con el ministro del interior para la época a la cabeza, Tarek El Aissami, daban cuenta de nueve aprehensiones a miembros de la Guardia Nacional al tiempo de que alardeaba de las gestiones adelantadas por su administración las cuales habrían coronado en la interceptación del avión y la detención de los involucrados en Europa, obviando algunos detalles que señalaremos más adelante.

El documento llegado a nuestras manos referido líneas arriba, vendría a ser la evidencia de la contratación de los servicios de Hyperion Aviation para llevar a cabo el periplo en el que tuvieron lugar los hechos que desembocaron en el decomiso de la cocaína y el arresto de la tripulación del avión.

Pero los hechos estaban muy distantes de lo narrado por las autoridades españolas y venezolanas y después comenzaron a conocerse la versión de los otros involucrados —la tripulación del avión— la cual distaba en mucho de lo informado hasta ese momento.

Los protagonistas

Eric Weisskopf es el director ejecutivo y fundador de la empresa Hyperion Aviation, compañía que inició sus operaciones a principios del año 2012.

Kai Ovelgoenne era el piloto del vuelo, con una larga trayectoria en la aviación general. Trabajaba para Hyperion Aviation desde marzo de 2012, donde además, cumplía funciones como gerente de operaciones de vuelo.

Tom Kornmann, piloto que prestó servicios desde 2006 a 2009 en la empresa Air Alliance; entre 2009 y 2012 en Vista Jet y desde 2012 en Hyperion Aviation.

Entretanto, Christina Joeckl, era la azafata de vuelo, quien desde 2011 trabajó en Vista Jet, luego en Airfise y fue contratada en 2012 por Hyperion Aviation.

Aunque no aparece reflejado en la investigación, Ronnie Bischoff es un copiloto citado por Kai Ovelgoenne en sus declaraciones, como alguien que puede dar fe de las llamadas que en diversas oportunidades hizo al director Eric Weisskopf, en razón de que el 12 de agosto de 2012 se encontraba con él en su oficina.

Ryma Taouk, la pasajera libanesa también con nacionalidad australiana, un enigmático personaje, quien habría contratado los servicios de Hyperion Aviation para realizar un viaje de placer que tuvo su punto de inicio en Casablanca y que pasando por Trinidad y Tobago y Venezuela, culminaría en Benín.

Sobre ella, Ovelgoenne dijo en sus declaraciones que esta mujer “quería enredarnos a todos” y agregó que en todo momento se mostró “extremadamente amable con nosotros buscando nuestra cercanía. Se llevaba especialmente bien con Christina. Por su forma de ser era una persona llamativa y activa. Después de haber dormido 4 horas en el avión comentó que había sido la primera vez en largo tiempo que lo había hecho tanto tiempo seguido. Además nos planteó la posibilidad de recibir más encargos y quería invitarnos a todos a Beirut”.

Sobre Hyperion Aviation

Hyperion Aviation Limited es una empresa registrada en la República de Malta bajo el número C52923, su estatus actual es activo. Su sede se encuentra en Skyparks Business Centre, Malta International Airport, Luqa 4000[3]. Sus teléfonos son el +356 2092 76 17 y el +32 3 286 86 02. Correo electrónico: fly@hyperion-aviation.com y charters@flyinggroup.aero.

En su página web, la empresa se define como especialista en aviación con un historial comprobado como operador que administra una de las flotas más grandes de aeronaves de fuselaje ancho y que ofrece un servicio llave en mano. Su flota está compuesta por Airbus, Bombardier Global, Bombardier Challenger, Bombardier Learjet, Dassault Falcon, Gulfstream G450, Gulfstream G4SP, Embraer, Hawker 125 & 4000, Beechcraft King Air y Agusta 109S[4].

Como director de la empresa figura Eric Weisskopf, quien según información obtenida de los registros de la investigación, es socio activo, mientras Alex Tamagni es socio pasivo.

Hyperion Aviation Limited opera bajo dos modalidades, una, como aircraft management (gestión de aeronaves) en la cual si un propietario desea operar su avión requiere un entrenamiento determinado (know-how), comenzando por los pilotos, manuales, admisión de una planta de construcción, etc. La empresa, entonces, ofrece un paquete con todos estos servicios y el dueño de la aeronave utiliza su avión de la manera que lo crea conveniente. Mensualmente Hyperion devengará una cuota por sus servicios.

La otra modalidad son los vuelos chárter, en la que si el propietario de la aeronave no necesita su avión y así lo desea, lo pone a disposición de la empresa para que esta lo ofrezca para vuelos chárter a un precio especial. El propietario del avión recibirá un ingreso que le permitirá reducir sus gastos fijos, mientras Hyperion cobrará un porcentaje del precio estipulado.

La otra versión

En sus declaraciones a las autoridades, el piloto Kai Ovelgoenne, además de explicar el funcionamiento de la empresa, informó que un bróker (intermediario) en Estados Unidos fue quien les hizo el encargo del servicio y a quien únicamente pudo identificar como “Dari”, “yo personalmente nunca he mantenido contacto con él, pero me habían reenviado uno o dos correos electrónicos de él”.

El servicio contratado inició el 9 de agosto de 2012 y se extendió hasta el 12 de agosto. El itinerario inicial comprendía la ruta Cagliari (Italia)-Casablanca (Marruecos)-Tobago- Valencia (Venezuela)-Cotonou (Benín)-Niza (Francia).

Refirió que los pilotos por lo general reciben la información de los vuelos 24 horas antes de que estos se produzcan, lo cual se les hace saber mediante un correo electrónico al que se le adjunta el encargo de vuelo como pdf.

Ovelgoenne indicó que el 9 de agosto de 2012 era día libre para ellos (la tripulación) y en esa fecha se produjo un intercambio de correos electrónicos entre el broker Dari, Eric Weisskopt y la empresa rumana ITPS que se encarga de la tramitación de permisos, la elaboración de los planes de vuelo, horarios, particularidades de los aeropuertos, etc. Refirió que en algunos de estos correos él aparecía como receptor de copia de los mismos.

Explicó que los mensajes versaron sobre el problema de visado de la cliente australiana, Ryma Taouk, en Tobago, así como sobre el destino final en África.

En virtud de que la cliente no disponía de la visa requerida, el bróker y el director de Hyperion Aviation, Eric Weisskopf, acordaron cambiar el destino a Grenada en lugar de Tobago.

Igualmente, Ovelgoenne informó que en el intercambio de correos también se habló de un nuevo destino en África: Malabo en Guinea Ecuatorial. Lo que no tenía claro Ovelgoenne era si Malabo se sumaba al itinerario o sustituía a Cotonou en Benín. Comentó que ITPS consideraba un poco difícil conseguir el permiso de arribo a Malabo en tan poco tiempo.

El día 10 de agosto salieron del hotel en Cagliari y sobre las 16:00 volaron desde Cagliari a Casablanca, donde repostaron en al avión y el handling (empresa que en el aeropuerto de salida y de llegada realiza todas las tareas en tierra, como traslados de pasajeros, catering, taxis, etc.) les informó que la clienta australiana llegaría al aeropuerto en unos 45 minutos.

Sobre las 18:45—continuó narrando Ovelgoenne— el handing llevó a Ryma Taouk hacia el avión. Contó que la mujer tenía unos 35 años, medía unos 170 centímetros, pesaba unos 79 kilos, tenía facciones árabes y vestía “ropa cara”. “Era muy amable con nosotros y parecía estar muy tranquila. Viajaba con una pequeña maleta”.

Sobre las 19:00 el avión despegó de Casablanca rumbo a Grenada y tras una hora y media o dos de vuelo, la clienta se acercó a la cabina y preguntó la razón del cambio de ruta (Grenada por Tobago) por lo que procedió a explicarle que debido por su pasaporte australiano no podía entrar en Tobago sin visa.

Ante esta argumentación, Ryma Taouk refirió que había revisado varias veces la página de internet del consulado e insistió en que sí podía entrar a Tobago.

La respuesta del piloto fue que se comunicara con el bróker para aclarar el asunto, que Tobago seguía en el itinerario como aeropuerto alternativo pero requería que se estableciera quién asumiría los costes adicionales.

Luego de comunicarse con el bróker, la clienta le informó que volarían a Tobago y sólo en caso de que efectivamente no pudiera entrar, entonces se dirigirían a Grenada y que ella asumiría los gastos que estos implicara. Luego de conversar un poco y contar que su centro de operaciones estaba en Beirut, se retiró y Christina le preparó la cama donde durmió entre 4 y 5 horas.

El aterrizaje en Tobago fue sobre las 22:00. En inmigración le refirieron a Taouk que normalmente no podría entrar al país, pero en virtud de que su estancia sería de sólo 24 horas, excepcionalmente le permitirían la entrada. Fotocopiaron su pasaporte. Informó que se alojaría en el hotel Hyatt y le aclararon que este hospedaje queda en la otra isla. Luego de algunas diligencias, la empresa handling le consiguió cupo en el Hotel Coconut Beach cercano al aeropuerto a donde la llevaron en taxi.

Kai Ovelgoenne contó que volvió al avión y con sus colegas terminó de arreglar la aeronave y luego lo cerró para, sobre las 24:00, dirigirse a su hotel.

El día 11 de agosto, llegaron al hotel Coconut Beach y luego de chequearse bebieron dos cervezas en el minibar de la piscina para entonces irse a descansar.

Al despertar desayunaron e hicieron algunas actividades.

El bróker le informó a Eric Weisskopf que como nuevo destino en África se estaba tomando en cuenta a Uagadugú en Burkina Faso, un lugar al que sería muy difícil ir por el poco tiempo que contaban para obtener el permiso. La empresa ITPS advirtió que se tendría que mantener el itinerario Valencia-Cotonou y luego al llegar a este último destino se podía hacer el cambio de ruta.

Además —refirió el piloto— el bróker preguntó si se podía pasar dos planes de vuelo de forma simultánea, uno con el destino Cotonou y otro con Río de Janeiro en Brasil, lo que fue claramente negado por ITPS.

Kai Ovelgoenne precisó que entonces llamó a Erick Weisskopf y le manifestó que todo el viaje estaba resultando muy extraño. La respuesta del director ejecutivo de Hyperion fue que volaran a Valencia y si para entonces persistía la extraña situación, podían volar a Europa sin pasajeros.

— A última hora de la tarde comenté todos los cambios con Tom y Christina y ellos compartían mi opinión que todo este asunto estaba resultando ser algo extraño —refirió el piloto al tiempo que agregó —les hablé de la llamada telefónica con Eríc Weisskopf y que, lamentablemente, habíamos acordado que primero íbamos a volar a Valencia.

Finalmente partieron rumbo a Valencia sobre las 21:50, donde aterrizaron hacia las 22:00.

— El plan era que íbamos a repostar directamente, dirigir el avión hacia el Aeroclub, y después, si merecía la pena, ir al hotel por 4-5 horas hasta la hora de salida a las 06:00; aunque desde un principio también nos habíamos planteado la posibilidad de quedarnos en el aeropuerto, ya que el tiempo de trayecto hacia y desde aeropuerto-hotel-aeropuerto y el chequeo de entrada y salida se comería la mayor parte del tiempo. Después del aterrizaje fuimos recibidos por seis personas, dos pertenecían al handling, dos iban vestidos con ropa militar y otros dos de los que desconocíamos su función.

Cuenta que el camión-combustible se acercó y él se dirigió con la clienta al edificio principal para ayudarla con los trámites de entrada. Fue entonces cuando Tom Kornmann se comunicó con él para informarles que había problemas con el repostaje. Volvió al avión para aclarar porque no podían echar combustible. El camión-combustible se alejó. Tenían problemas con el Fuelrelease que es el documento en el que se confirma que los costes para el servicio de combustible los pagaba la empresa Jetese que a su vez los facturaría a Hyperion Aviation. La clienta se ofreció a pagar por el combustible y al consultarlo con Eric Weisskopf, este negó tal posibilidad en virtud de que pasarían a depender demasiado de ella. El asunto de se arregló de otra manera.

Después del repostaje, la clienta abandonó el avión para dirigirse al hotel.

El piloto supervisó el proceso de llenado de combustible, llenó papeles y el libro de a bordo, el cual contiene los datos de cada vuelo. Al culminar llevaron el avión al Aeroclub.

Así se hizo el 12 de agosto y a las 00:00 un hombre se acercó al avión y le entregó un teléfono móvil a Kai Ovelgoenne y a través de la llamada le indicaron que debían abrir la puerta de equipaje y que el taxi los esperaría, una posibilidad que el piloto negó pues debían estar a las 04:00 nuevamente en el aeropuerto. Al otro lado de la línea telefónica colgaron. “El interlocutor hablaba regular inglés y yo no estaba seguro de si me había entendido”.

Seguidamente Ovelgoenne llamó a Eric Weisskopf y le refirió que les habían solicitado abandonar el avión estando abierto, algo con lo cual el director de Hyperion Aviation tampoco estuvo de acuerdo.

— Poco tiempo después llamó la clienta australiana para preguntar si todo iba bien, y nos comentó que el taxi estaba esperando. Yo le expliqué que habíamos recibido una llamada telefónica extraña y que era imposible dejar el avión abierto y que nos íbamos a ir al avión. Además le comuniqué que no podíamos cargar el equipaje hasta que ella y el segundo pasajero estuvieran a bordo. Ella me contestó que al siguiente día por la mañana a las 05:30 estarían en el aeropuerto y que tendrían unas 4 piezas de equipaje.

Ovelgoenne cuenta que al poco tiempo aparecieron dos vehículos todoterreno por la parte trasera del avión y por el interior del avión corrió hacia la parte trasera desde donde se podía acceder a la bodega de equipaje y vio que la puerta del depósito que anteriormente habían cerrado, estaba otra vez abierta. “Aquí debo decir que es posible volver a abrir la puerta desde el exterior y que la cerradura está rota desde hace tiempo”.

Entonces narra que unos hombres tiraron los primeros sacos dentro, los cuales tenían un tamaño de aproximado de 40 x 40 x 25 cm, eran de color blanco y en la parte exterior tenían el símbolo y letras de la Cruz Roja. Cada uno de los sacos pesaba entre 30 y 40 kg.

— Grité la primera vez “Stop”, pero ignoraron mi indicación, todo lo contrario, con la ayuda de los otros un hombre saltó hacia la parte trasera a la bodega. Este hombre medía aproximadamente 1,85 centímetros y era musculoso, entrenado, llevaba un pantalón de camuflaje y una “camiseta cazador”, (parecida a las de camuflaje, pero sin ser militar). Llevaba una pistola en el muslo. Este cogía los sacos de los otros y me los tiraba a mí. Grité de nuevo “Stop Stop Stop”, pero él simplemente me ignoraba, todo lo contrario, prácticamente me tiraba los sacos encima en dirección a la cabina. Pedí ayuda y Tom vino hacia atrás. Primero intentamos quitar del medio todos los sacos, también por evitar que se dañara la cabina, de diseño de construcción ligera, que se deteriora muy fácilmente.

Refiere que, en total, había unas 8 o 10 personas participando en esta acción. “Ni un segundo se dejaron interrumpir por nosotros, tampoco hacían caso de mis órdenes de ‘Stop’. La mera presencia del hombre que se encontraba en la bodega era tan intimidante, que ni siquiera era necesario que nos amenazara con una pistola”.

Una tarea que, según cuenta, tardó unos diez minutos y fue llevada a cabo por hombres preparados y entrenados. “Me llamó la atención un hombre que solamente estaba pendiente de controlar el tiempo. Tan rápido llegaron los hombres, tan rápido desaparecieron”.

Luego de esto llamaron a la puerta delantera y apareció nuevamente el hombre con el teléfono móvil. Por el móvil le ordenaban despegar la aeronave de inmediato a lo que él le contestaba que eso era imposible pues el aeropuerto estaba cerrado.

— Llamé a Eric Weisskopf para informarle la situación, durante la conversación telefónica no dejaban de llamar a la puerta. Le pedí a Tom que abriera la puerta.

El piloto y su jefe consideraron la posibilidad de llamar a la policía, idea de la que desistieron en razón que concluyeron que no sobrevivirían si eran detenidos y llevados a una cárcel venezolana.

Después de que el copiloto abriera la puerta, regresó pálido a la cabina y “dijo que querían matarnos a nosotros y a nuestras familias si no salíamos inmediatamente. Estaban armados a la altura del ala. El hombre que le dio el teléfono a Tom para recibir instrucciones le hizo un gesto de cortarnos el cuello (…) temíamos por nuestras vidas y decidí seguir las órdenes de los criminales (…) El avión estaba cargado con 22.500 litros de queroseno”, razón por la cual evitaban a toda costa que se produjeran disparos.

Activaron el mecanismo de despegue y desde el aire seguían recibiendo instrucciones sobre la ruta. Descartaron la posibilidad de retorno a Valencia o de aterrizar en Barcelona puesto que entendían que estaban a merced de las mafias del narcotráfico. Debían llevar el cargamento a Benín y allí descargarlo.

Después de abandonar el espacio aéreo venezolano les apareció en pantalla un plan de vuelo con la ruta hacia Cotonou en Benín. “En este tiempo estuve telefoneando con Eric Weisskopf y él me comentó que ya estaba en contacto con la policía suiza y con la Interpol y que estaban trabajando en nuestro plan de emergencia”.

Las llamadas de los criminales persistían girando instrucciones y pidiendo la localización en la que se encontraban. Era gente profesional y tenían que andarse con cuidado.

— Le comunicamos este hecho a Eric Weisskopf y le comentamos que de momento íbamos a seguir las instrucciones de los criminales a fin de ganar tiempo para todos. Según la ruta debíamos volar un poco en dirección sur, a lo largo de la costa suramericana, y luego en dirección este sobrevolando el Atlántico hacia África. A lo largo de la costa nos encontrábamos todo el tiempo supervisados por radar, pero veíamos nuestra gran oportunidad por el Atlántico, ya que allí la supervisión por radar no es continua, y además, debido al peso del avión más ligero, podíamos volar por encima del tráfico aéreo normal.

Fue entonces cuando la clienta australiana los llamó y se disculpó reiteradamente, al tiempo que los instruyó a que siguieran todas las indicaciones y nada les sucedería y podían tener todo lo que quisieran. “Yo le dije muy claramente, mi compañero además comentó que no podía hablar así con ella, que ese día había arruinado nuestra vida y que no queríamos nada, excepto que no quería volver a oír su voz nunca más”. Le mintió diciéndole que iban a seguir hasta Benín y descargarían y saldrían de allí rápidamente.

— Cuando nos encontramos en medio del Atlántico, hablamos de nuevo con Eric Weisskopf, el que nos comentó que todas las autoridades, incluyendo Malta, estaban informadas.

Se desviaron hacia las Canarias y se comunicaron con sus familias para girarles instrucción para que salieran de sus casas y se pudieran a resguardo.

Durante el vuelo a Gran Canarias los criminales volvieron a llamar para saber su localización y para indicarles que no aterrizarían en Cotonou, sino a Uagadugú (Burkina Faso) y luego les ordenaron volar a un aeropuerto con la abreviatura de 3 letras, BOX, allí declarar una emergencia y aterrizar. Se trataba de aeropuertos militares.

“Informamos a Eric Weisskopf que nos volveríamos a comunicar por radio en el radar, en cuanto entráramos en el espacio aéreo canario y a partir de ese momento no íbamos a coger más llamadas. Esto serían aproximadamente 45 minutos antes del aterrizaje. También decidimos que no íbamos a declarar emergencia en Gran Canarias, ya que todas las entidades pertinentes, como Interpol y la policía estaban informadas y esto solamente sería innecesariamente llamativo. Aproximadamente una hora antes del aterrizaje hablamos por última vez con los criminales y le indicamos una fingida nueva hora de llegada al aeropuerto BOX”.

La familia de la tripulación fue protegida por la policía mientras que al avión le dieron orden de aterrizar en Gran Canarias y entonces se desplegó un gran operativo de la policía española que abordó la aeronave y detuvo a los tripulantes.

En principio los intentos de explicarles lo sucedido eran inútiles, pues no les creían que unos narcotraficantes les ordenaran volar solos con la droga.

Estuvieron dos meses en la cárcel y luego de un largo proceso judicial fueron exonerados de toda culpa. Se conoció que la clienta australiana trabajaba para el narcotraficante que compró la cocaína.

En la cárcel donde estaban detenidos, también había varios venezolanos, por lo que se temía que los narcotraficantes usaran a estos internos para vengarse y asesinar a la tripulación, refiere una reseña de la revista alemana Der Spiegel[5] que agrega que durante la reclusión se le negó al piloto ver a su novia, quien había volado desde Alemania, pero no contaba con un certificado de matrimonio, lo que hacía imposible la visita.

Para octubre, Kai Ovelgoenne —que en la publicación alemana es nombrado como Karl Lückert— fue llevado ante el director de la prisión y sus padres lograron pagar los 60 mil euros que se pedían como fianza para liberar a la tripulación. Fueron liberados, pero no se les permitía aún salir del país. También la aeronave fue devuelta a su propietario.

Para esa misma fecha, más o menos, Ryma Taouk se entregó ante las autoridades de Beirut donde dijo que “la contrataron para ser pasajera en el vuelo y le prometieron 30.000 €. Le dijeron que el vuelo transportaría una carga ilegal, pero no se dijo nada sobre las drogas, afirma”.

Los sobornos

Una nota del diario ABC de España[6] hace referencia a la gran cantidad de sobornos que se pagaron para que esta operación de narcotráfico tuviera lugar.

La información indica que un colombiano de nombre Jan Bilbao invirtió más de tres millones de bolívares en coimas. “Leonardo José Cabaña, gerente de una empresa aeronáutica, confesó a la Policía venezolana que el colombiano le encargó tramitar ‘el ingreso de la aeronave’ y ‘contactar’ con el personal del aeropuerto, incluidos policías y militares”.

Este hombre, Cabaña, pagó 190 mil bolívares al comisario del Sebin, José Isaías García, para que obviara las medidas de seguridad del aeropuerto. El encargado de la torre de control recibió 200 mil bolívares, un sargento de la Guardia Nacional cobró un millón de bolívares por garantizar la seguridad del embarque. Otro militar recibió 600 mil bolívares, mientras su compañero de garita 150 mil para que dejara pasar los dos Toyota que llevaban la droga. Medio millón de bolívares se destinaron a un sargento que obviaría las medidas de seguridad del aeroclub. El propio Leonardo José Cabaña dijo haber cobrado un millón de bolívares por tramitar todos los sobornos.

Cuando el escándalo explotó en Venezuela, fueron detenidos nueve guardias nacionales.

Tarek El Aissami, ministro del Interior para la fecha, se adjudicó protagonismo y dijo que gracias a las gestiones del gobierno venezolano se había logrado que el avión fuera interceptado en Canarias, guardando absoluto silencio acerca de la realidad que hemos narrado en esta líneas: la propia tripulación entregó la aeronave.

Otro hecho reseñado en la nota de ABC es el reclamo que la aseguradora de la compañía aérea a España por “más de dos millones de euros por el perjuicio económico. El juzgado de Gran Canaria que llevó el caso tuvo retenido el avión durante dos meses, lo que provocó cuantiosas pérdidas a la empresa, que no estaba implicada en el tráfico de drogas”.

Cartel de Sinaloa, pasaporte venezolano y terrorismo islámico

Una nota de Cuentas Claras Digital[7], entretanto dice que la droga incautada había sido compraba al Cartel de Sinaloa por Ali Kleilat un importante capo del tráfico de drogas y armas mundial.

Kleilat es además conocido por ser financista de grupos del terrorismo islámico.

Se trata de un ciudadano libanés, nacido el 10 de julio de 1970, titular de cuatro pasaportes de diferentes nacionalidades, entre ellos el venezolano, identificado con el N° B0744958. Los otros pasaportes son de Liberia, los Países Bajos y el Líbano.

El 4 de febrero de 2014, Ali Kleilat fue detenido en Bruselas y llevado a una cárcel de alta seguridad hasta su extradición a los Estados Unidos en 2017. En la actualidad se encuentra a la espera de ser enjuiciado[8].

Der Spiegel refiere que existe “un informe del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas sobre Kleilat, centrado en una entrega de armas de 2003 a Liberia. Según el informe, una de las compañías de Kleilat participó en el vuelo de 300 Kalashnikovs y 700.000 cartuchos de municiones para el régimen de Charles Taylor. Los investigadores creen que Kleilat también ha estado involucrado en muchos otros negocios de armas. Las autoridades alemanas también tienen a Kleilat en su radar. Según dicen, ‘varias veces ha sido blanco de organismos internacionales de investigación bajo sospecha de participar en el tráfico internacional de drogas y armas’. En 2011, en la República Dominicana, por ejemplo, se interceptó un avión que transportaba 1.1 toneladas de cocaína. Las investigaciones realizadas por la Administración de Control de Drogas de los EE. UU. (DEA, por sus siglas en inglés) encontraron que Kleilat probablemente participó y lanzaron una búsqueda internacional”.

Otra identidad

Cuando se hubo comprobado la inocencia de la tripulación en los hechos aquí narrados, las autoridades judiciales los dejaron en absoluta libertad y les permitieron regresar a Alemania.

A Kai Ovelgoenne la policía le proporcionó una nueva identidad y vive con su familia en una ciudad diferente. “Nada es como solía ser”, dice amargamente.

Sigue pilotando aviones por todo el mundo “pero desconfío más de mis pasajeros de lo que solía ser”, dice al tiempo que asegura que no vuelve nunca más a Venezuela ni al Líbano.

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El erario público nacional se ha visto esquilmado a través de un conjunto de obras que no terminan de materializarse pero significan la erogación de millonarias sumas de dinero que en nada o muy poco se traducen en el desarrollo de la industria y, por ende, el bienestar de la población venezolana.

Maibort Petit / Venezuela al Día

Los proyectos de adecuación de las plantas compresoras de gas en PDVSA Occidente fueron auditados por la gerencia de planificación y gestión de la Dirección Ejecutiva de Auditoría Interna Corporativa de Petróleos de Venezuela S.A., una evaluación que dejó en evidencia una gran cantidad de irregularidades, desvío de fondos, despilfarro de recursos económicos y materiales, ausencia de control y seguimiento de los trabajos, retrasos en las obras que se extienden hasta por casi tres lustros, violación de la normativa que rige los procedimientos, todo lo cual se traduce en millonarias pérdidas para la petrolera y, en consecuencia, para la nación.

He aquí las observaciones emitidas por los auditores:

Observación A1 de la auditoría

El 19 de septiembre de 2017, la gerencia de Planificación y Gestión de la Dirección Ejecutiva de Auditoría Interna Corporativa de PDVSA llevó a cabo una auditoría en la Gerencia de Exploración y Producción de PDVSA Occidente, diligencia identificada con la referencia AIC-PYG-GES-001 relacionada con la revisión a las operaciones registradas con fecha 30 de mayo de 2013. Se evaluaron los proyectos de adecuación de las plantas compresoras de Gas Occidente. El proceso auditado fue el atinente al control, seguimiento y formulación de proyectos y presentó la observación A1 que concluyó que había incumplimiento de los requisitos para formular las propuestas de inversión de capital.

Los auditores Jesús Manzanilla y Ricardo Hernández analizaron el cien por ciento de las propuestas de inversión de capital asociadas a proyectos de adecuación de plantas compresoras de gas occidente que, a saber, eran 11, de los cuales 9 (82 por ciento) correspondía a infraestructura GOIP y 2 (18 por ciento) a AIT, determinándose el incumplimiento total o parcial de requisitos establecidos en normativa interna para formular propuestas de inversión de capital; y que 10 de las propuestas (91 por ciento), no presentaban la información correspondiente, de acuerdo a la normativa interna sobre los proyectos individuales asociados a los alcances de las propuestas.

Los auditores advirtieron que se corría el riesgo de materialización en el desvío de fondos públicos estimados en Bs. 3.264,86 millones, asociados a labor, procura de materiales, contrato de obras, contrato de servicios profesionales, asistencia que en técnica entre otros, por incumplimiento de normativa interna y controles establecidos.

Del mismo modo advirtieron que en el presupuesto se incluyeron propuestas que carecían del adecuado nivel de definición, lo que generó cambios y desviaciones en costo y tiempo, lo que afectó al proyecto en sí mismo, así como a aquellos otros que debían desacelerarse para conseguir fondos adicionales.

Observación A2 de la auditoría

Entretanto, la Observación A2 que concluyó que inexistencia de evaluaciones económicas.

Los auditores determinaron que del cien por ciento de las propuestas de inversión de capital asociadas a proyectos de adecuación de plantas compresoras de gas occidente, 9 de ellas carecían del documento de evaluación económica y sus soportes y anexos, de manera de poder sustentar la decisión de ejecutar los proyectos individuales y globales. Esto, de acuerdo a las fases de proyectos, por lo que no existía una cuantificación de los ahorros potenciales por ejecutar la opción seleccionada ni la actualización de sus indicadores.

Nueve de las propuestas, no presentaban descripción de alternativas o resumen del estudio técnico económico en los DSD Emisión Original Aprobado Fase Conceptualizar. Ocho de estas propuestas diferían del alcance actual de las propuestas.

Dos de las propuestas no contaban con la documentación soporte de las alternativas consideradas y diferían del alcance actual de las propuestas.

Nueve de las propuestas no presentaron Informe sobre la situación actual que declarara la ausencia o falta del sistema o equipo para el funcionamiento de las operaciones.

La totalidad de las propuestas presentaban inconsistencias sobre los indicadores de evaluación económica reflejada en las pantallas see plus y lo indicado en DSD Emisión Original Aprobado Fase Conceptualizar. Las pantallas See Plus presentadas, no reflejaban la situación real. Por otra parte, diez de las propuestas no reflejaban información sobre los proyectos individuales y su alineación con el alcance de las propuestas.

Jesús Manzanilla y Ricardo Hernández, auditores encargados de la evaluación, respecto a pantallas See Plus asociadas al 100 por ciento de las propuestas, indicaron que quedó en evidencia la existencia de opciones no alineadas con el alcance original de los proyectos asociados de la Fase Conceptualizar y la situación real del proyecto, así como opciones que no aplicaban por inexistencia, ausencia, falla, insuficiencia, obsolescencia de un sistema, equipo o instalación, necesarias para operaciones en cumplimiento de normativa y leyes vigentes.

También advirtieron que no existía soporte de costos de operación y mantenimiento, ni sobre la adquisición de nuevas instalaciones o equipos, según el alcance original. Tampoco se identificaron los proyectos individuales que conformaban la propuesta, razón por la cual el costo total de propuesta presenta incongruencia con el alcance original de los proyectos. Se realizaron comparaciones de alternativas de la opción ganadora frente a otras, sin premisas, sin haber alcanzado el mismo nivel de desarrollo y sin contar con un estimado de costo respectivo. Establecieron que había incongruencias en la aplicación de conceptos.

Los auditores determinaron que las causas de esta situación eran el haber omitido la normativa interna para la formulación y desarrollo de proyectos, la cual establece la generación que deben soportar la toma de decisiones y permiten predecir los factores y riesgos que pueden impactar al proyecto.

Igualmente, por las deficiencias en la justificación bajo criterios económicos de eficiencia, rentabilidad y maximización de beneficios; por la ausencia de controles desde los niveles de dirección, tácticos y estratégicos; por la falta de operatividad de los controles establecidos; y por la ausencia de contraloría que exigen los artículos 35 al 41 de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal.

Alerta la auditoría de la ejecución de proyectos que generan pérdidas para PDVSA al no generar ingresos o ahorros sustentados en estudios de factibilidad y estudios técnico-económicos.

Subrayaron la desviación de fondos públicos mediante la ejecución de actividades que no presentan indicadores de rentabilidad, así como también limitaciones en la ejecución de proyectos por falta de recursos en proyectos factibles en lo técnico y en lo económico.

Advirtieron del riesgo de ejecutar proyectos rentables pero no viables técnicamente o viceversa.

Observación A3 de la auditoría

Por su parte, la Observación A3 concluyó la inoperatividad del Comité Evaluador de Propuestas o Grupo Ad Hoc.

Se determinó que el comité evaluador de propuestas no sesionaba de manera regular desde 2015, cuando solamente revisó las propuestas para el año 2015. Tampoco se conformó el Grupo Ad Hoc para cubrir la falta del Comité Evaluador de Propuestas para los eventos 2016, 2017 y 2018. Entre 2010-2014 no se conformó el Comité Evaluador de Propuestas o el Grupo Ad hoc.

Los auditores determinaron que no se validaron las propuestas en cada una de sus fases por el comité responsable de revisar la propuesta para verificar que cumplieran con los requisitos establecidos por la corporación.

Se precisó que dos propuestas no contaban con la decisión del comité o del Grupo Ad Hoc y se determinó que estos no evaluaron las propuestas/proyectos de Exploración y Producción Occidente ejecutados por AIT. Establecieron que la gerencia de AIT no sometió las propuestas al control establecido por parte del negocio.

Los auditores alertaron que nueve propuestas presentaron decisiones no razonables en cuanto a que se recibió y procesó información carente de validez y sin corresponder con la fase del proyecto, lo cual representó un incumplimiento de los requisitos exigidos por las normas y procedimientos de la corporación. Esto evidenció fallas en los procesos y controles establecidos y omitiendo la situación actual y real de los proyectos evaluados.

Igualmente indicaron que las Hojas Resumen de las propuestas evaluadas carecían de validez para todos los eventos presupuestarios asociados independientemente del nivel de firma que presentaban.

La auditoría determinó que estas situaciones se presentaron en razón de la omisión de la normativa interna para la formulación y desarrollo de proyectos; omisión del diseño de controles; por el inadecuado ejercicio de funciones, roles y responsabilidades de la persona que autoriza la ejecución de los proyectos y la inexistencia de control de proyectos y de las funciones y roles de las organizaciones habilitadoras; por la ausencia de controles desde los niveles de dirección, tácticos y estratégicos; y por la falta de operatividad de los controles establecidos.

Los auditores alertaron que por la inoperatividad del control y la falta de los planes para el período 2012-2016, se materializó la desviación de fondos públicos estimados en Bs. 3.264,86 millones asociados a labor, procura de materiales, contrato de obras, contrato de servicios profesionales, asistencia técnica entre otros. Advirtieron que esta suma podía elevarse a Bs. 3.779,40 millones.

Observación A4 de la auditoría

En la misma fecha, la auditoría reveló la inexistencia de control, seguimiento y registro de gestión de proyectos.

Los auditores determinaron luego de la revisión documental asociada a los resultados de la ejecución presupuestaria para el periodo 2013-2016, el empleo de recursos técnicos, humanos y financieros por el orden Bs. 161,55 millones sin contar con la operatividad correcta del control establecido, lo que puede elevarse a Bs. 263,17 millones. La formulación 2017 no contaba con la operatividad del control, una situación que se repetía en 2018 cuando igualmente el anteproyecto se desarrollaba de la misma manera.

Se constató el desvió de recursos técnicos, humanos y financieros por el orden Bs. 161,55 millones sin contar con un Plan de Negocio, Plan de Infraestructura Superficie y Plan Operativo Anual. Para 2017 y 2018 no fue evidenciada su aprobación por parte de las instancias competentes.

Esto no incluía los recursos técnicos, humanos y financieros empleados por ORP o ejecutoras de la DEPO que solicitaron presupuestos de manera independiente.

Sobre la aplicación del sistema SAP para control y seguimiento de la gestión de proyectos, la auditoría determinó la posibilidad de que se generaran problemas en la identificación, trazabilidad y control de los proyectos de inversión de capital.

Se constató la creación de elementos PEP para propuestas de la DEPO en el Módulo SAP-PS sin contar con la alineación del planes requeridos, ni con los controles establecidos, lo cual podía conllevar a un control y seguimiento de propuestas con desviación de fondos públicos a través de la materialización de cargos asociados a la ejecución de proyectos, perdidas de horas hombres invertidas por todo el personal involucrado en el proceso de carga y seguimiento.

Alertaron que el SAP PS como herramienta de seguimiento presentaba debilidades respecto al registro de avance físico acumulado de fases anteriores y fases en desarrollo.

Por otra parte, los auditores advirtieron que de las 164 propuestas de inversión de capital asociadas a proyectos de adecuación de plantas compresoras de gas occidente, 32 tenían información parcial del archivo de proyecto sin reporte de estatus. Las 132 propuestas restantes no contaban con registros en el Centro de Información Técnica, por cuanto no existe evidencia documental de la memoria técnica de las diferentes fases desarrolladas, la cancelación, suspensión o culminación de las mismas, además de no tener la autorización por parte de la máxima autoridad del negocio.

La DEPO con contaba con una organización asesora que registrara los indicadores de los sistemas de detección o mitigación de incendios, desalojo, voceo, parada de emergencia, sistema contra descargas atmosféricas, presurización, calidad de vida, sistema de duchas y lavaojos en las instalaciones de plantas de gas.

Transcurridos 22 años de la promulgación del Decreto 883 del año 1995, las instalaciones de plantas de gas no habían sido adecuadas pues la DEPO no contaba con una organización que lleve el estatus de los indicadores de las adecuaciones en materia ambiental.

Refirieron que la gerencia de PPyG solamente reportó 9 propuestas con inconsistencia en registro y reporte de la información, faltando con ello a la veracidad de los informes sobre fases, avance físico y financiero, autorización por la máxima autoridad, alineación con los planes de negocios, infraestructura de superficie y POA vigentes correspondientes. Tres proyectos no contaban con codificación postmortem. De las 155 propuestas restantes, se desconoce su estatus y soportes. Por otra parte, no se reportaron los 5 proyectos planificados por la EM Petrozamora para el año 2017.

Se evidenciaron deficiencias y desconocimiento total o parcial del estatus, alcance, estrategias y resultados, impacto de su no ejecución, roles de las organizaciones involucradas, modalidad de ejecución, fecha original de cumplimiento y el tiempo de desfase de las propuestas identificadas como proyectos de adecuación de plantas compresoras de gas.

Sobre la condición de las instalaciones de plantas compresoras de gas Occidente, ante la no materialización de los proyectos de adecuación, se determinó que cinco instalaciones se encuentran fuera de servicio por un tiempo promedio de 14 años a la fecha del informe, las cuales ya han completado el tiempo de vida útil original, generando pérdida de valor en libros, sin la adecuada preservación y limitando flexibilidad operacional requerida. De estas, dos presentan valor en libro cero. Esta situación ha acelerado el deterioro de los activos existentes, sin la toma de decisión oportuna de su desincorporación o no. Por otra parte, dos instalaciones no son requeridas, sin contar con un plan de infraestructura de superficie que soporte la decisión (racionalización y jerarquización), pudiendo limitar obras en las cuales sea necesario parada de planta sin impacto en la producción.

Las plantas Lama II y Módulo C2-PC Lagogas-4 se encontraban fuera de servicio desde hacía un año a la fecha de la auditoría, principalmente por problemas de asignación de lanchas para ejecución de mantenimientos.

Los auditores advirtieron que ante la no ejecución de los diferentes proyectos de adecuación, las instalaciones de plantas compresión de gas estaban en riesgo de seguir generando diferida asociada por fallas de las instalaciones, sistemas, subsistemas y equipos, motivo por el cual no se podía cuantificar el impacto de tiempo y producción ante la ausencia de estadística de fallas y su causa raíz por parte de GOIP.

Añadieron que no se contó con la información de emisiones o fugas asociadas a los enfriadores atmosféricos de plantas y miniplantas compresoras y por ello no se cuantificaron las pérdidas generadas.

Reportaron que los trabajos de remplazo por obsolescencia de los sistemas de control y supervisión no se llevaron a cabo debido a que GOIP no hizo entrega de las instalaciones por compromisos operacionales. Hasta agosto de 2016 GOIP contaba con dos plantas compresoras portátiles que para la fecha de la auditoría llevaban más de 14 años operando fijas en el Lago de Maracaibo sin ser liberadas lo que constituía una falta de planificación en la racionalización de los recursos y jerarquización de los proyectos. Ante la disminución de capacidad instalada no se habían planificado proyectos de adecuación como flexibilidad operacional o considerando premisas de confiabilidad y disponibilidad de la flota.

Entre otras irregularidades, los auditores hicieron referencia a un Estudio de Confiabilidad del año 2014 que concluyó que de 62 módulos de compresión pertenecientes a División Lago, 19 presentaban alta criticidad, 35 mostraban una criticidad media y los 8 restantes tenían una baja criticidad.

Igualmente se reportaron fugas durante inspecciones realizadas lo que constituía una pérdida de hidrocarburos gaseosos, así como emisiones atmosféricas no controladas.

Se refirió que en 2005 se generó un informe de criticidad de instalaciones de las plantas compresoras de gas adscritas al Distrito Maracaibo en función a fallas e impacto en la producción occidente que estableció como prioridad (alta y media) el reemplazo de los sistemas de control/supervisión entronics, turbotronics y los subsistemas asociados por obsolescencia. Se informó la misma situación para las consolas de aceite lubricante y sello (MKII y MKIII), lo cual para le fecha de la auditoría no se había solventado.

Sobre los reemplazos por obsolescencias de sistema de control, supervisión y subsistemas asociados de las plantas compresoras de gas Occidente, se determinó una contradicción con lo planteado por los el injerto socialista de Reemplazo de los Sistema de Control de Turbomaquinaria, al haberse llevado a cabo la adquisición de sistemas de control propietario, en contra de políticas de AIT, normativa interna y marco legal vigente a través del pedido 5100104301 por USD 4,5 millones (Petición de Oferta Mayo 2012 SO63017069 PR2 SAP, factura en estado “preliminar-condicionada” SIEMENS 95020072, factura PDVSA 4901598650 de fecha 22-07-2015 por USD 3.585.352,00 – estatus noviembre 2016), cancelado en función a lo indicado por el Equipo de AIT en minuta de reunión con GOIP de fecha 09-05-17.

Se reportaron otras compras de equipos sin haber cumplido lo establecido en normativa interna y lineamientos de la corporación que son de obligatorio cumplimiento, asociado a un plan operativo anual 2015, no sustentado en un plan de negocio, según normativa interna, lineamientos y catálogo de competencias del negocio.

La auditoría determinó la cancelación de obras en progreso que no contaban con la autorización de la organización responsable de proyectos correspondiente, asociadas a ingeniería, procura y construcción, estimadas en USD 72,90 millones y USD 710millones situación presentada sin que la propuesta contara con la aprobación de la máxima autoridad del negocio o filial correspondiente.

Los auditores no pudieron cuantificar las pérdidas en varias obras debido a la falta de control, seguimiento, adecuado registro, y conformación del archivo del proyecto.

La auditoría estableció que estas situaciones se produjeron por la ausencia de dirección en los proyectos; por la falta de estudios de vida remanente, esquema operación y numero óptimos de plantas y equipos; por la falta de control y seguimiento articulado a la gestión de proyectos; porque la dirección ejecutiva de Producción Occidente no poseía una gerencia asesora o de control y seguimiento que pudiera emitir la situación actual de las adecuaciones de las instalaciones de Plantas Compresoras de Gas de acuerdo a normativa legal.

Además, por incumplimiento de los lineamientos y políticas emanadas por parte del accionista; por la inacción para restaurar y mantener las condiciones operaciones bajo criterios de capacidad, de mantenimiento, disponibilidad, confiabilidad, seguridad, higiene, ambiente y calidad de vida de las instalaciones de plantas compresoras gas, de acuerdo a normativa interna, marco legal vigente y requerimientos del negocio; por la disponibilidad presupuestaria y de las instalaciones para ejecutar los trabajos requeridos; por contrataciones desiertas y de largo tiempo de duración para obras, bienes y servicios; por confusión de cancelación de obras en progreso y cancelación de proyectos; por la falta de estrategia entre GOIP y GOP sobre proyectos compartidos y comunes; porque el incremento de probabilidad de falla es por la presencia de eventos derivados de políticas inadecuadas de mantenimiento y de conservación de la infraestructura; por los recurrentes cambios organizacionales y debilidades durante la entrega de puesto de trabajo.

Los auditores refirieron que esto traía como consecuencia que entre 2014 y 2017 se hubieran producido 117 eventos por daños, hurtos y robos, generando pérdidas por Bs. 121,75 millones. No se evaluaron las pérdidas correspondientes al período 2005-2013.

Entre otras, alertaron riesgo de fallas de las protecciones de las plantas en los sistemas de detección y mitigación de incendios; vertido de aguas contaminadas a las fuentes hídricas en el Occidente del país; riesgo de ejecución de actividades sin contar con aval del Nivel de Autoridad Administrativa y Financiera; riesgo de financiamiento para la adquisición de sistema de control propietario por montos superiores a los USD 5 millones fuera de lineamientos y criterios establecidos en materia de automatización, incrementando costos de adquisición y dependencia de sistemas propietarios; riesgo de Fraude; riesgo de control y seguimiento de propuestas a través del SAP PS de propuestas que no contaban con los requisitos para su formulación, reportando información en sistemas corporativo que carecía de validez y presentaban falta de veracidad.

Observación B1 de la auditoría

Igualmente el 19 de septiembre se presentó la observación B1 la cual alertaba de la debilidad en la codificación de proyectos de inversión de capital.

La auditoría arrojó que de las once propuestas de inversión de capital asociadas a proyectos de adecuación de plantas compresoras de gas occidente, nueves de ellas corresponden a infraestructura GOIP y dos a AIT.

Los auditores determinaron que dos propuestas presentaban ausencia de información sobre el código de proyecto y soporte de la gestión, cuyo alcance corresponden a proyectos existentes.

Igualmente refirieron que dos propuestas fueron codificadas y su alcance correspondió a proyectos existentes.

Once propuestas no contaban con la fecha de emisión de los códigos, una información que es vital para declarar la existencia del mismo (registro, formato de solicitud y asignación).

Siete propuestas presentaban códigos emitidos posterior al año 2013, los cuales carecían de validez por no existir un PDN, PIS y POA alienados y vigentes durante 2014-2016 que soportaran el requerimiento solicitado por la organización responsable de proyectos de adecuación de plantas compresoras o el ejecutor. Establecieron que incumplían la guía para la formulación y documentación de los proyectos de inversión para el lapso 2011-2016. Los códigos fueron emitidos por PPyG, considerando la fecha de entrega y gestión de Memoria Corporativa- GODD.

Ocho propuestas presentaban cambio de título, afectando trazabilidad de los registros.

Seis propuestas presentaban aplicación retroactiva de la norma PIC01.03.05, la aplicaban en años anteriores en que la norma no aplicaba o no existía.

Diez propuestas presentaban títulos no conforme a las premisas de entes gubernamentales y del MPIC.

Tres propuestas fueron codificadas postmortem. A pesar de esta condición presentaban ejecución según productos revisados y según SAP.

Seis propuestas presentaban inadecuada aplicación de las áreas geográficas y generalidades de la norma PIC010305.

Los auditores advirtieron que esto se debía a la inadecuada aplicación de norma de codificación de proyectos; a la inadecuada aplicación de lineamientos de formulación de la DEP guía para la formulación y documentación de los proyectos de inversión para el lapso 2011-2016 y visión más allá de ese año; por la debilidad e inadecuada estructura desagregada del trabajo por parte de la organización responsable de proyectos.

Precisaron que esto ocasionaba la desviación de fondos públicos asociados a recursos técnicos, humanos y financieros, por no contar con la alineación de la ejecución de las actividades a los planes establecidos en normativa interna.

Observación B2 de la auditoría

En la auditoría en materia de ejecución de proyectos, los auditores Jesús Manzanilla y Ricardo Hernández emitieron la Observación B2 que denunció deficiencias en la conformación de la memoria técnica del proyecto.

Determinaron los auditores que once propuestas de inversión de capital asociadas a proyectos de adecuación de plantas compresoras de gas occidente no poseían DSD Fase visualizar/definir emisión original aprobado y revisiones superiores.

Seis propuestas no poseían DSD Fase Conceptualizar Emisión Original Aprobado y revisiones superiores.

Siete propuestas presentaban documentación sin validez, puesto que había sido generada como proyecto global e inexistente y no como proyecto individual, presentando alcance de proyectos existentes.

Once propuestas, generaron DSD “Fase Definir o 3” sin haber desarrollado las fases previas, las cuales son secuenciales; se encontraban fuera de norma y sin validez al no emplear los formatos establecidos, control de revisión, codificación; igualmente presentaban revisiones por formulación presupuestaria que no correspondían a la fase en la que se encontraba el proyecto, además de presentar incongruencia con el alcance original y sin firma del autorizador.

Once propuestas, presentaban ausencia de emisiones revisadas de los DSD (control de cambios) y los soportes correspondientes.

Once propuestas no contaban con un DSD avalado por parte de la máxima autoridad del negocio o filial.

Una propuesta presentaba duplicidad de DSD2 en diferentes años.

En materia de cambio en el alcance y revisiones de documento soporte de decisiones, diez propuestas presentaban modificaciones del alcance en las diferentes fases del proyecto, las cuales eran determinadas a través de la revisión del archivo del proyecto, DSD, See Plus, registros documentales, entre otros. Asimismo, alertaron que no contaban con el documento de cambio de alcance que soportara técnicamente la modificación del alcance original y su pertinencia.

Cuatro propuestas presentaban alcance de proyectos individuales y globales existentes. Los alcances de los proyectos globales se encuentran fraccionados.

Una propuesta presentaba duplicación de documentos de la Fase Conceptualizar y Definir en diferentes períodos y desarrollados por diferentes actores, sin el nivel de autoridad que estableciera la validez de una sobre la otra.

En lo que respecta al archivo del proyecto cinco propuestas no presentaban existencia del Archivo de Proyecto/Acta de Entrega en el Centro de Información Técnica de Ingeniería y Proyectos ni en físico ni en digital.

Seis propuestas presentaban archivo de proyecto incompleto, destacando ausencia de fases y documentos, presentaban DSD sin aval del autorizador; documentación en digital, sin firmas de aprobación. Se incumplieron los criterios exigidos por Memoria Corporativa GODD para la recepción de la información.

Dos propuestas, presentaban documentación digitalizada original sin firmas de aprobación, sin los documentos físicos en el archivo de proyecto.

Dos propuestas, presentaban documentación en físico copia de original.

Una propuesta, presentaba documentación en físico copia (sin firma de PDVSA).

Dos propuestas, no presentaban correspondencia entre la documentación generada en cuanto al alcance.

Cinco propuestas presentaban ausencia de actas que soportaran la información físico y digital que se encontraba en el centro de información.

Una propuesta presentaba CD consignado con error de lectura, productos sin firma de aprobación de PDVSA y desarrollo de productos en paralelo correspondiente a fases diferentes.

Una propuesta presentaba producto firmado por un aprobador diferente al indicado en el cuadro de revisiones, sin el soporte correspondiente.

Los auditores advirtieron que esto se debió a la deficiencia y desconocimiento del registro y mantenimiento de la memoria corporativa los proyectos de inversión de capital; al inadecuado control de gestión y gestión documental del proyecto; incumplimiento de lineamientos de memoria corporativa en lo atinente a la conformación del archivo de proyecto; confusión entre el proyecto y la formulación del proyecto; inadecuado ejercicio y segregación de funciones por parte de organizaciones responsables de proyectos y ejecutores.

Los auditores establecieron la responsabilidad de PDVSA ante la ejecución de un proyecto que no cumplía las garantías técnicas o de seguridad; la desviación de fondos públicos y materialización de obras no autorizadas; y la ejecución de actividades sin soportes.

Observación B3 de la auditoría

Los auditores emitieron la Observación B3 que alertó de la Inoperatividad de las mesas de trabajo, puntos de verificación y autorización durante la ejecución de proyectos.

La auditoría determinó que diez propuestas de inversión de capital asociadas a proyectos de adecuación de plantas compresoras de gas occidente no contaban con aval de propiedad de planta y equipos o acta comité capital versus gasto, previo al inicio del proyecto.

Dos propuestas no contaban con la documentación soporte asociada a la decisión capital versus gasto.

Nueve propuestas presentaban minutas del comité capital versus gasto, sin reportar los insumos analizados, evaluación ni verificación de la propuesta; no se verificó la trazabilidad del alcance en las diferentes fases, ni su alcance original vigente lo cual implicaba que la decisión no fue razonable puesto que los insumos evaluados estaban contemplados dentro de la normativa interna.

Seis propuestas presentaban formatos de solicitud capital vs. gastos sin firma, fechas o decisión por parte de los involucrados.

Tres propuestas no presentaban los formatos de solicitud de Decisión Capital vs Gasto.

Nueve propuestas presentaban minutas del comité capital vs gastos generadas posterior a la fecha de inicio de los proyectos y al desarrollo de la etapa de definición y desarrollo del proyecto.

Dos propuestas minutas del comité capital vs. gasto fueron generadas en fecha posterior a la formulación del presupuesto de inversiones, creación de renglón y orden interna de ejecución.

Siete propuestas presentan minutas del comité capital vs. gastos generadas en el año de creación del renglón y OIE, no evaluada en el anteproyecto como parte del ciclo de planificación y formulación.

Once propuestas no presentaban actas de mesas de trabajo, calidad, evaluación económica, cambio de fase, de decisión y aplicación de lista de verificación de propuestas por proyecto individual o global según correspondiera.

Observación B4 de la auditoría

Los auditores emitieron la Observación B4 que alertó la falta de veracidad y calidad del dato de la información de proyectos.

La auditoría determinó que once propuestas de inversión de capital asociadas a proyectos de adecuación de plantas compresoras de gas occidente no poseían la documentación soporte que avalara el estatus real del proyecto. Ante la falta de documentación técnica asociada a DSD, revisiones, soportes y firmas de aprobación se determinó que los proyectos no han alcanzado la Fase Visualizar a pesar de existir información parcial de otras fases.

Dos propuestas presentaban materialización de la ejecución de obras, sin archivo del proyecto, soporte de capitalización, sin postmortem, sin registros de avance físico y financiero, así como registros de calidad.

Once propuestas ante la ausencia de informe de gestión y los resultados obtenidos en la revisión, se evidenció la falta de seguimiento y control de las actividades desarrolladas asociadas a los proyectos individuales o globales.

Once propuestas presentaron inconsistencia y falta de veracidad de las fechas reportadas del inicio y fin de cada fase, además de no contar en los archivos con los soportes correspondientes, por lo que lo indicado en los reportes y fichas técnicas no era razonable.

Una propuesta no reportó información sobre el avance físico, financiero, sus rendimientos y costos totales.

Diez propuestas reportaron incongruencia en rendimiento financiero SAP y fichas del proyecto.

Nueve propuestas reportaron incongruencia en el rendimiento físico entre fichas del proyecto.

Diez propuestas reportaron un promedio de 23 por ciento de avance físico y 8,9 por ciento de avance financiero promedio, durante un tiempo promedio de ejecución de 12 años.

Diez propuestas reportaron desembolsos reales de Bs. 3.232,37 millones equivalentes a 86 por ciento del costo total de las once propuestas de la muestra. Resaltaron los auditores que una propuesta presentó cargos reales del 360 por ciento de su costo total, presentando costos asociados a interés de financiamiento por el orden de Bs. 3.007 millones.

Observación B5 de la auditoría

La auditoría determinó en la Observación B5 la falta de planificación y eficiencia durante la ejecución de proyectos.

Los auditores establecieron que la ejecución física de las once propuestas resultó no razonable por cuanto ningún proyecto contempló la Fase Visualizar, además de presentar inconsistencias, ausencia e inexistencia en los productos generados durante su desarrollado y no por contar con la aprobación de la máxima autoridad del negocio.

En dos propuestas cuyo alcance presentaba combinación de proyectos existentes, no fue posible determinar los desfases y rendimiento de costos y avance.

Siete propuestas presentaron en promedio 11 años de ejecución con un 17 por ciento de avance físico, con lapsos superiores a 14 años, con un desfase del 81 por ciento en avance físico y 10,25 años.

Siete propuestas presentaron una desviación de su costo total original de aproximadamente Bs. 1.399,30 millones versus su costo actual, el cual representaba aproximadamente el 6.044 por ciento de incremento.

Dos propuestas presentan en promedio 16 años de ejecución con un 15 por ciento promedio de avance físico, con lapsos superiores a 10 años, con un desfase del 85 por ciento y entre 3 a 10 años y presentaron una desviación de su costo total original de Bs. 331,96 millones versus su costo actual, el cual representaba aproximadamente el 52,70 por ciento de incremento.

Los auditores refieren que hay cargos reales asociados a la muestra por el orden de Bs. 3.232 millones que representan 86 por ciento del costo total y cuyo avance promedio alcanzaba para la fecha el 17 por ciento. Esto evidenciaba pérdida de oportunidad a costo vigente para ejecutar 10 de las propuestas evaluadas y la ejecución parcial del 12 por ciento de la restante. El monto representa la capacidad de ejecución financiera de 8,31 veces el costo de la cartera original de nueve propuestas.

Alertaron de que la desviación del costo original versus el costo actual (para la fecha), generaba una pérdida de Bs. 1.731,30 millones, por la no ejecución de los proyectos dentro de los lapsos establecidos. Por otra parte, representaba la capacidad presupuestaria para ejecutar al menos 9 (de 11) propuestas con base a sus costos para la fecha de la auditoria y 4,5 veces la cartera de 9 propuestas en sus costos originales.

Once propuestas presentaron lapsos de ejecución promedio de 14 años, los cuales significaban 2,33 Ciclos de Planificación (PDN y PIS) y 3,5 períodos establecidos en la LEEPIC para ejecutar los proyectos (tiempo no mayor a 4 años).

Advirtieron los auditores que entre las causas principales que afectaban la ejecución estaban los procesos desiertos de contratación, obras y procura, retrasos en los procesos de procura de MLTE, entrega de las instalaciones al ejecutor, limitaciones técnicas y financieras, así como proceso de contratación internacional por falta de oferentes nacionales y procesos de contratación y procura extensos.

Sobre las inspecciones realizadas en las Plantas Compresoras Mara y La Paz en fecha de 3 de abril y el 14 de junio de 2017, los auditores determinaron ejecución parcial de los trabajos. En el proyecto de la Cerca Perimetral iniciado en 2005, transcurridos 12 años transcurridos ninguna instalación presentaba una ejecución superior a 30 por ciento.

Se observó una ejecución parcial de los trabajos en Planta Mara y Planta La Paz. A pesar de llevar más de una década en ejecución no contaban con dossier de construcción y actas de entrega provisional. Se efectuaban modificaciones a las instalaciones sin soporte, sin registro y sin autorización.

Observación B6 de la auditoría

Los auditores advirtieron una inadecuada ejecución presupuestaria en la Observación B6.

Los auditores evidenciaron en diez de las propuestas, desembolsos por cargos reales de inversión por Bs. 3.264,86 millones asociados a labor, contrato, ingenierías, procura, construcción, puesta en servicios, interés de financiamiento y ajustes por diferencial cambiario, sin contar con la aprobación de la máxima autoridad.

Seis propuestas presentaron contratación y ejecución de contratos sin contar con la autorización del proyecto.

Seis proyectos individuales asociados a dos propuestas presentaron ausencia de documentación: memorando de completación de construcción de obras del proyecto, acta de completación mecánica, minuta de comité pre-arranque, solicitud de revisión pre-arranque, formato de autorización de arranque, lista de verificación para revisión pre-arranque, acta de calidad, acta entrega provisional, acta entrega definitiva, expediente de capitalización y postmorten.

Detectaron inexistencia de informes de gestión y soportes en fase definir e implantar de los cargos asociados a 11 propuestas en cuanto a labor, contrato, ingenierías, procura, construcción y puesta en servicios.

Una propuesta presentó Bs. 0,025 millones en desembolsos por cargos de materiales y no estaba contemplada la procura por parte de PDVSA.

Una propuesta presentó Bs. 0,023 millones en desembolsos por compra de repuestos asociados a elemento motriz.

Una propuesta presentó Bs. 0,114 millones en desembolsos por adquisición de materiales no contemplados en el proyecto.

Los auditores refirieron que no había evidencia en tres propuestas de la utilización, ubicación y condición de los materiales, equipos y repuestos adquiridos para los proyectos. De los equipos correspondientes a 2 sistemas de gas combustible y 4 sistemas de arranque eléctricos, se evidenció que fueron adquiridos en 2007 por Bs. 12,86 millones de los cuales dos juegos del sistema gas combustible no habían sido instalados luego de transcurridos 10 años.

Percibieron que los equipos comprados poseían un incremento de capacidad de 25 HP, superior a lo especificado originalmente y avalado por Ingeniería a Instalaciones en el año 2006.

Una propuesta presentó hitos de pago de un material no concretado por un monto estimado en Bs. 1,58 millones.

No se evidenció registro documental y cargos reales asociados a la instalación, puesta en servicio, asistencia técnica, dossier de construcción, planos As built del sistema de arranque eléctrico de la unidad Solar A de Planta La Paz; asimismo a los trabajos realizados en el sistema de arranque eléctrico de la unidad Mara 1 de Planta Mara.

Detectaron inexistencia de la ingeniería de detalle para la instalación del sistema de arranque eléctrico previsto para las unidades turbocompresoras de Planta Mara y la Paz.

En once propuestas no se evidenciaron registros por cargos asociados a la etapa de definición y desarrollo.

Tres propuestas presentaron desarrollo de ingeniería básica sin evidenciarse registros de los cargos de servicios profesionales y labor.

No se evidenció en ocho propuestas el desarrollo de la ingeniería básica por esfuerzo propio o contratado y la labor correspondiente.

Tres propuestas presentaron desarrollo de la ingeniería detalle sin evidenciarse registros de los cargos de servicios profesionales y labor.

No se evidenciaron en cinco propuestas el desarrollo de ingeniería detalle por esfuerzo propio o contratado y la labor correspondiente.

En una propuesta se evidenció duplicidad en el desarrollo de ingeniería conceptual y básica con ejecutores y años diferentes.

Cuatro propuestas sin plan en eventos presupuestarios presentaron cargaron reales en Bs. 6,61 millones, evidenciándose OIE no bloqueadas.

Dos propuestas presentan Bs. 3.033 millones en desembolsos por cargos de interés de financiamiento, impactando en la ejecución financiera del proyecto.

Una propuesta presentó diferencias en los cargos reportados por materiales de largo tiempo de entrega y no se identificó a que instalación pertenecía.

Todas estas circunstancias significaron pérdidas de recursos por falta de controles, estimados en Bs. 3.547,54 millones sin contar con los intereses por concepto de financiamiento, lo que pudiese afectar el patrimonio público y repercutir en el flujo de caja de PDVSA.

En cada uno de los casos se establecieron un conjunto de acciones y recomendaciones a seguir a objeto de solventar y corregir las irregularidades reportadas.

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Las investigaciones contra el exfuncionario salvadoreño cuentan con el aval de congresistas estadounidenses de los dos principales partidos políticos, los departamentos de Estado, Tesoro, la DEA y el FBI. El diario La Prensa Gráfica de El Salvador dio a conocer las averiguaciones que aquí se dan a conocer.

Maibort Petit / Venezuela al Día

El exviceministro de Inversión Extranjera y Financiamiento para el Desarrollo de El Salvador, José Luis Merino, encabezaría una red de corrupción a través de un supuesto grupo de testaferros que mediante empresas registradas en Nevada, Estados Unidos, legitima capitales provenientes de negociaciones irregulares con relacionados y empresas ligadas a Alba Petróleos El Salvador. Así lo revelaría una investigación de la Oficina Federal de Investigación (FBI, por sus siglas en inglés), el Departamento del Tesoro y la y la Administración para el Control de Drogas (DEA) de los Estados Unidos llevada a cabo a solicitud de congresistas de los partidos Demócrata y Republicano que la revista Séptimo Sentido de La Prensa Gráfica de la nación centroamericana dio a conocer a través de un conjunto de reportajes firmados por el periodista Moisés Alvarado.

Recientemente, el Departamento de Estado dio a conocer la lista de funcionarios del Triángulo Norte a quienes se señala de estar incursos en actos de corrupción, la cual incluyó en esta oportunidad a José Luis Merino, explicándose en el informe que el exalto funcionario salvadoreño es fundador y asesor de Alba Petróleos, empresa cuyo 60 por ciento de pertenecen a PDV Caribe, de Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA), la cual ya había sido sancionada por la OFAC en el mes de enero.

Estas últimas medidas de la OFAC señalan que Merino y su hermano, Sigfredo Ismael Merino Cabrera, supuestamente habrían desviado más de USD 400 millones mediante un conjunto de empresas de fachada a cuentas offshore en Panamá. Se advierte que para la fecha, José Luis Merino no había sufrido condena alguna al gozar de inmunidad por su posición como funcionario del gobierno del FMLN, esto en razón de que disfrutaba de fuero constitucional como diputado del Parlamento Centroamericano y, luego al casi finalizar su período como tal fue designado por el entonces presidente Salvador Sánchez Cerén, como Viceministerio de Inversión Extranjera y Financiamiento para el Desarrollo, cargo creado con el presunto objeto de protegerlo.

El Departamento de Estado reveló en su lista nombres de los expresidentes, “Antonio Saca, condenado a 10 años de cárcel; Mauricio Funes Cartagena, asilado en Nicaragua bajo la protección del régimen de Daniel Ortega; Elmer Charlaix, Julio Rank, Cesar Funes, Francisco Rodríguez, Pablo Gómez y Jorge Herrera, entre otros que formaron parte de la administración Saca, además del exfiscal general Luis Martínez”.

Anteriormente, el Departamento del Tesoro había extendido las sanciones económicas que anteriormente había impuesto a Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA) a Alba Petróleos, una filial que posee la estatal petrolera venezolana posee en El Salvador. Dichas sanciones se extienden también a Albanisa, de Nicaragua. “Como resultado de nuestra designación de PDVSA, nuestras sanciones también aplican a cualquier entidad en la que PDVSA tenga propiedad, de forma directa o indirecta, del 50 por ciento o más”, refirió un vocero de la instancia gubernamental estadounidense. En ese sentido, ninguna persona o empresa norteamericana podrá negociar o realizar cualquier transacción comercial o contratar con las citadas compañías.

Alba Petróleos supuestamente transfirió millonarias sumas a Panamá sin explicación alguna. Esto habría ocurrido entre 2009 y 2014, cuando envió USD 165.990.674 a la sociedad anónima Apes Inc., de acuerdo a investigaciones de prensa y dela Iniciativa para el Periodismo de Investigación en las Américas del Internacional Center for Journalists (ICFJ), en alianza con Connectas. En esa ocasión, Carlos García Ruiz, actual diputado del FMLN, no explicó por qué transfirieron ese dinero a Panamá. Su respuesta fue: “Apes se dedicó a garantizar que el recurso caminara por donde correspondía, y que produjera para beneficios de este país”. Dicha empresa fue constituida por Carlos García Ruiz, como presidente, Francisco Castaneda, como secretario y Miguel Ángel Hernández Ventura como tesorero, otorgándose poderes legales al hermano de José Luis Merino.

Las cuentas de Alba Petróleos presentan deudas irrecuperables o sus subsidiarias han reportado pérdidas, refiere Estrategia y Negocios, citando a InSight Crime.

Cabe destacar que esta empresa fue allanada el 31 de mayo de 2019 por orden de la Fiscalía General de El Salvador (FGR) que dispuso el abordaje de las instalaciones de Alba Petróleos y otras 26 empresas vinculadas al lavado dinero. En la operación se recolectaron documentos financieros, informáticos y contables “que pueden ser útiles en las investigaciones penales”, según dijo en ese momento German Arriaza, director Contra la Corrupción y la Impunidad.

Las empresas vinculadas a la investigación por lavado de dinero son Gasohol, el centro de investigaciones científicas de Alba Petróleos, Consultores Técnicos Empresariales, Energía Orgánica, Renova Energy, Transportes Velmont, Precocidos El Salvador y Maya Green Power, Alba Alimentos de El Salvador, Alba Gas, Asociación Instituto Schafick Hándal, Coordinadora y Asesora de Proyectos, Diagrin, Enepasa, Fundación Albapetróleos El Salvador, Gaubri Group, Inversiones Flolat, Inversiones Valiosas, Las Vistas, SAG, Termopuerto Limitada, Tu Financiera de RL y Fibras El Salvador.

Igualmente hay que recordar que desde su llegada al poder el 1 de junio de del presente año, el nuevo presidente salvadoreño Nayib Bukele inició una ola de despidos masivos de familiares, amigos y allegados al expresidente Salvador Sánchez Cerén.

La red de testaferros

Ahora bien, retomando la pesquisa de La Prensa Gráfica a que hicimos mención inicialmente  arrojó que entre los presuntos testaferros o prestanombres de Merino se encuentran su hermano, Sigfredo Ismael Merino Cabrera, y quien desde hace más de una década ejerce funciones como su asistente personal, a saber, Erick Geovanni Vega. Igualmente figuraría José Mauricio Cortez Avelar, quien está vinculado a varias empresas domiciliadas en paraísos fiscales en las que el alto dirigente salvadoreño no aparece como beneficiario.

Las averiguaciones reseñadas por el medio salvadoreño indican que la supuesta red de corrupción habría conformado una estructura destinada a la legitimación de dinero por parte de los citados en la que participarían también otros individuos de otras nacionalidades. Los involucrados presuntamente se habrían valido de tres empresas registradas en el estado de Nevada, un paraíso fiscal de los Estados Unidos. Tales compañías serían Alba Petróleos Las Vegas, Kalandos Investment Group y Petro Global International, las cuales permanecieron activas desde 2011 hasta 2014 y estarían vinculadas a, por lo menos, siete personas que conforman las juntas directivas de empresas en El Salvador y Panamá.

También formaría parte de la red de testaferros de Merino el guatemalteco Aldo Adrián Aguirre, quien ejerció como vicecónsul honorario en Las Vegas y figura en registros de empresas relacionadas a Alba Petróleos en El Salvador y Panamá.

Los congresistas estadounidenses estimaron que “el señor Merino es un alto miembro del partido gobernante en El Salvador, cuyas asociaciones de larga data con redes organizadas de crimen transnacional son objeto de investigaciones criminales de Estados Unidos por tráfico de cocaína y lavado de dinero”.

El alto dirigente figura en varias negociaciones de Alba Petróleos, una compañía mixta formada constituida con capital venezolano en sociedad con alcaldías del FMLN en las que Merino ha sido el principal asesor.

El reportaje revelador

Un reportaje publicado el 29 agosto de 2017, bajo la firma de Moisés Alvarado para la revista Séptimo Sentido de La Prensa Gráfica en el contexto de la Iniciativa para el Periodismo de Investigación en las Américas, del International Center for Journalists (ICFJ), en alianza con CONNECTAS, dio a conocer que una investigación de la Oficina Federal de Investigación (FBI, por sus siglas en inglés), el Departamento del Tesoro y la y la Administración para el Control de Drogas (DEA) de los Estados Unidos estableció que Losé Luis Merino, dirigente gubernamental y líder del Frente Farabundo Martí para la Liberación Nacional (FMLN) de El Salvador, encabeza un red de corrupción en la que valiéndose de testaferros que mediante un grupo de empresas busca legitimar capitales provenientes de negociaciones irregulares.

La investigación por parte de los organismos de EE. UU. sobre Merino tuvo lugar a partir de una solicitud formulada por catorce congresistas estadounidenses —demócratas y republicanos— ante el para entonces secretario del tesoro, Steven Mnuchin, y de estado, Rex Tillerson, con el objeto de que llevaran a cabo una indagación financiera de las actividades de quien se desempeñaba como viceministro para la Inversión y Financiamiento para el Desarrollo del gobierno salvadoreño, labor por la cual devenga mensualmente USD 2.500 que son los únicos que reporta como ingresos aunque también —desde 2006— figura como asesor e imagen de Alba Petróleos de El Salvador, la empresa mixta en la que Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA) posee el 60 por ciento de las acciones, mientras el restante 40 por ciento pertenece a la Asociación Intermunicipal Energía para El Salvador, ENEPASA, una compañía conformada por varias alcaldías gobernadas por el FMLN.

Albio Sires, Jeff Duncan, Mario Díaz-Balart, Eliot Engel, Joaquín Castro, Ileana Ros-Lehtinen, Carlos Curbelo, Gregory W. Meeks, Adriano Espaillat, Christopher H. Smith, Norma Torres, Ted S. Yoho, Robin L. Kelly y Michael T. McCaul, refirieron a los altos funcionarios estadounidenses la necesidad de investigar en aras del “interés nacional” bajo la ley contra capos internacionales de la droga, el “Drug Kingpin Act”, por los “asocios de larga data” de Merino “con redes de crimen organizado que son sujetos de investigaciones criminales en Estados Unidos por tráfico de cocaína y lavado de dinero”.

Tal tarea se constituía en todo un reto, toda vez que el nombre de José Luis Merino no figura en el registro de ninguna empresa activa de la nación centroamericana, habiendo sido la última de estas compañías Alba Alimentos de El Salvador, subsidiaria de Alba Petróleos, en la que fungió como presidente entre 2012 y 2015, mientras que fuera de El Salvador tampoco forma parte de la directiva de ninguna compañía. Tampoco cuenta con inmuebles bajo su propiedad y los tres vehículos que posee están de baja en el sistema, por lo que no es legal que circulen por las calles del país.

En apariencia, Merino es un hombre sin propiedades. Por tanto, la vía de las investigaciones es el seguimiento de los testaferros o prestanombres, una figura a la que se suele recurrir para ocultar al verdadero destinatario de los beneficios finales en algunos negocios. Ese fue el camino seguido por los congresistas estadounidenses en razón a una investigación preliminar emprendida por el FBI, la DEA y el Departamento del Tesoro que arrojó el nombre de quienes se presume son los principales testaferros del alto funcionario salvadoreño. Se trata del hermano del viceministro, Sigfredo Israel Merino Cabrera, y Erick Giovanni Vega, quien durante más de una década se ha desempeñado como asistente personal de José Luis Merino. Igualmente, José Mauricio Cortez Avelar, otro nombre con reiterada aparición en los registros de empresas relacionadas con Alba Petróleos de El Salvador en varias jurisdicciones, es también una figura importante de la investigación.

Cortez Avelar posee a su nombre cuatro cuentas en bancos extranjeros, dos en el Saxo Bank, de Suiza, y dos más en el Banco Espírito Santo, de Brasil, a las que se tuvo acceso solamente mediante fuentes vivas y no directamente. El periodista a través de correos electrónicos con alguien involucrado en las investigaciones, conoció que se maneja la hipótesis de la existencia de una estructura de lavado de dinero encabezada por Merino en la que participarían Sigfredo Israel Merino, Erick Vega y Cortez Avelar. Detrás de estos tres, existirían decenas de personas de varias nacionalidades.

La investigación indicó que José Luis Merino y sus colaboradores establecieron tres empresas de responsabilidad limitada en el estado de Nevada, Estados Unidos, a saber, Alba Petróleos Las Vegas, Kalandos Investment Group y Petro Global International, las cuales se mantuvieron activas entre 2011 y 2014.

En los registros públicos de estas compañías se repiten los nombres de quienes igualmente aparecen en las juntas directivas de empresas en El Salvador y Panamá relacionadas con Alba Petróleos de El Salvador. El estado de Nevada es un paraíso fiscal en el que es casi imposible obtener información financiera sobre las actividades de una empresa y, por ello, los montos que se han movido en estas compañías, son un misterio.

Durante la pesquisa surgió también el nombre de Aldo Adrián Aguirre, un guatemalteco que ejerció como vicecónsul honorario de su país en Las Vegas y es un nombre común en empresas relacionadas con Alba Petróleos en El Salvador y Panamá.

Hay que apuntar, de acuerdo a lo que determinaron las investigaciones, que a partir de 2010 José Mauricio Cortez Avelar pasó de ser un modesto abogado de 60 años a integrante de juntas directivas de empresas receptoras de millonarios préstamos provenientes de fondos de Alba Petróleos de El Salvador, la empresa de economía mixta de la que José Luis Merino es asesor e imagen en el gobierno central.

Igualmente, en 2011, Cortez Avelar se convirtió en presidente de una compañía en Panamá y en miembro de otra de responsabilidad limitada en Nevada, Estados Unidos, las cuales —como en el caso anterior— estaban relacionadas con la empresa de economía mixta salvadoreña. La participación de este hombre en sociedades financiadas por Alba Petróleos siguió incrementándose en años posteriores, llegando a figurar en 15 compañías solamente en El Salvador, como accionista en 5 de ellas y como miembro activo en otras 10. También es apoderado legal y mercantil en dos de las empresas en las que ha dejado su puesto, mientras que en Panamá forma parte de la junta directiva de siete compañías relacionadas con Alba Petróleos. Del mismo modo, en otras dos Nevada, es miembro directivo.

“Veinticuatro empresas, por las que han circulado millones de dólares, han nacido y han tenido la participación de Cortez Avelar en apenas seis años”, refiere el reportaje firmado por Moisés Alvarado.

A pesar de todas estas figuraciones, en los registros del fisco salvadoreño Cortez Avelar aparece como simple comerciante de medianas ganancias. Es que sus declaraciones de ingresos anuales ante el Ministerio de Hacienda desde 2010 hasta 2015, reflejan los siguientes ingresos: USD 14.520 en 2010; USD 14.961 en 2011; USD 18.098 en 2012; USD 27.744 en 2013; USD 9.423 en 2014; y USD 33.881.25 en 2015. Esta última cifra —la mayor declarada— indican ingresos mensuales de USD 2.750,  una cantidad equivalente al sueldo máximo de un comisionado de la Policía Nacional Civil o de asistente administrativo de la Corte Suprema de Justicia.

Entretanto, sobre Aldo Adrián Aguirre, refiere la nota informativa que fue vicecónsul honorario de Guatemala en Las Vegas entre 2003 y 2014, bajo la jurisdicción del consulado de Los Ángeles, California. Igualmente se indica que su perfil en la red Linkedin dice que entre sus funciones estaba apoyar a los consulados móviles y entrevistar a detenidos y encarcelados guatemaltecos en la localidad. También en 2010 colaboró con la Fundación México Americana para la Defensa y Educación Legal (MALDEF, por sus siglas en inglés), para promover la participación de la comunidad latina en el censo de Estados Unidos de ese año.

Pero aparte de diplomático, Aldo Adrián Aguirre también es un hombre de negocios, al figurar como directivo en varias empresas de Nevada, entre ellas, Alianza Consulting Group, compañía de responsabilidad limitada de la que fue agente registrador y único miembro desde 2005 hasta 2014, cuando decidió disolverla. Esta firma se dedicaba, de acuerdo a lo informado por Adrián en Linkedin, a “satisfacer las necesidades de asistencia para el desarrollo de los mercados emergentes y de los países en desarrollo ofreciendo experiencia funcional excepcional, experiencia regional y un compromiso con la excelencia”.

Alianza Consulting Group vinculó a Aldo Adrián Aguirre con Alba Petróleos de El Salvador, cuando el 12 de abril de 2011, comenzó a ser secretario y tesorero de la junta directiva de Alba Refining Company, Latin América, S. A., una “offshore” inscrita en Panamá por la empresa salvadoreña. El reportaje apunta que seis días antes, Aguirre había iniciado otra compañía vinculada con Alba Petróleos, Petro Global International, en Nevada donde residía.

En 2012 se incrementó su figuración en sociedades relacionadas con Alba Petróleos, siendo que a la fecha de la publicación del reportaje había participado en las tres compañías de Nevada que forman la red, en tres “offshore” panameñas de Alba Petróleos y en tres empresas relacionadas con esta en El Salvador.

En 2017 —fecha del reportaje— Aldo Adrián Aguirre residía entre Las Vegas y Ahuachapán, en El Salvador, de acuerdo a lo reflejado por sus registros migratorios y sus publicaciones en la red social Facebook, en la que se identifica como Mateo Madrid.

Por su parte, el hermano de José Luis Merino, Sigfredo Armando Merino Cabrera, obtuvo la ciudadanía estadounidense en tiempos en los que el primero se dedicaba a las actividades guerrilleras, nacionalidad que ha utilizado para realizar algunos de sus trámites, entre estos un poder general en la subsidiaria de Alba Petróleos en Panamá, APES INC., en 2010. Al terminar la guerra civil salvadoreña, volvió a su país en donde se convirtió en mano derecha de su hermano en varios negocios. José Luis Merino fue beneficiario de créditos dirigidos a combatientes desmovilizados.

Los hermanos Merino formaban parte de las juntas directivas de varias empresas que se mantienen inactivas desde el inicio del nuevo milenio, como Consultores Técnicos Empresariales, J. M., y Valores del Aire, firmas estas en las que Sigfredo era administrador único propietario y como representante legal.

En la década pasada, refiere el reportaje, Sigfredo Merino concentró sus actividades en la compañía Coordinadora y Asesora de Proyectos (CAPSA),dedicada al tratamiento de desechos sólidos que solía ser contratada por las alcaldías en manos del FMLN, del que su hermano era líder. En CAPSA, Sigfredo Merino se desempeñó entre 2003 y 2006.

Luego, de 2010, Sigfredo Merino inició una escalada en los negocios al incursionar en puestos clave de por lo menos ocho empresas receptoras de millonarios préstamos de Alba Petróleos de El Salvador de la que también fue gerente.

Consultado por el periodista sobre su figuración en la empresa Alba Petróleos Las Vegas, Sigfredo Merino dijo desconocer la razón de ello. “Allí todo el mundo puede aparecer simple y sencillamente con el robo de identidad… quizá alguien la conformó con el interés de dañar mi imagen”.

Insertar Imagen Erick Vega 1

Posteriormente dijo que luego de una investigación independiente, certificó que el agente registrador de la empresa, Bassan Izzat Kalandos, a quien dijo no conocer personalmente, utilizó su nombre sin su permiso para conformar la empresa. Sigfredo Merino remitió a La Prensa Gráfica una foto de una carta, dirigida a Yanet Cornejo, directora del departamento legal de Alba Petróleos de El Salvador, donde Kalandos aclaraba “que formó la empresa Alba Petróleos Las Vegas con vistas a futuros negocios en Nevada y para reservar ese nombre. Sin embargo, decidió disolverla pronto, el 19 de febrero de 2013, tras darse cuenta de lo ‘sensible’ de la marca fuera de Estados Unidos y tras las peticiones de sus ‘contactos venezolanos’”.

En el reportaje se refiere que militantes de mediano rango del FMLN dijeron en condición de anonimato, que Sigfredo Merino ha alcanzado una alta figuración inexplicablemente, toda vez que no participó en las luchas guerrilleras que posteriormente llevaron a ese movimiento al gobierno.

Empresarios exigieron explicación a Merino

Sobre esto, la Asociación Nacional de la Empresa Privada (ANEP) de El Salvador emitió un pronunciamiento y exigió al viceministro de Inversión Extranjera y Financiamiento para el Desarrollo, José Luis Merino, una explicación respecto a lo denunciado por los las agencias estadounidenses que lo vinculan a una red de testaferros y sus presuntos nexos con el narcotráfico y la venta de armas, recoge una nota periodística de La Prensa Gráfica el 30 de agosto de 2017[9].

“Esto amerita una respuesta oficial de parte del señor Merino y del Gobierno”, dejó sentado el presidente de la ANEP, Luis Cardenal, al tiempo que agregó que “El señor Merino, quien merece la presunción de inocencia, está siendo cuestionado de manera muy seria y grave de tener relaciones que causan muchísimo daño al país”.

Cardenal refirió que lo denunciado se suma a otras acciones que ponen en duda las relaciones de amistad entre El Salvador y Estados Unidos, lo cual pone en riesgo el Estatus de Protección Temporal (TPS) que permite a unos 190 mil salvadoreños vivir y trabajar legalmente en territorio estadounidense. “Pronto en Estados Unidos se discutirá la extensión del TPS, y cuando esto se discuta en el Congreso, se considerará si el país es amigo o no de Estados Unidos, si se ha condenado la dictadura en Venezuela, si el país está involucrado en narcoactividad o venta de armas”.

Lavado de dinero con inmuebles

También el 30 de agosto de 2017, Moisés Alvarado realizó otro reportaje para la revista Séptimo Sentido de La Prensa Gráfica en donde reveló a través de una investigación periodística que la empresa Las Vistas fue constituida en 2012 expresamente para comprar 38 inmuebles en Garden Hills, un exclusivo conjunto residencial ubicado en Nuevo Cuscatlán.

La nota dice que Las Vistas, “en los últimos cinco años, ha contado con varios dueños: abogados miembros de un bufete, un ciudadano guatemalteco, dos empresas domiciliadas en Panamá, entre otros. En la última etapa, antes de la construcción de viviendas, la empresa llegó a las manos de José Mauricio Cortez Avelar, identificado por una investigación, hecha por tres instituciones en Estados Unidos, como el principal testaferro del viceministro para la Inversión y Financiamiento para el Desarrollo, José Luis Merino, quien es, además, uno de los principales líderes del partido de Gobierno. En estos movimientos también sale involucrada Inversiones Valiosas (INVERVAL), una empresa con múltiples relaciones con ALBA Petróleos de El Salvador, de la que Merino también es parte”.

Para la fecha de la publicación, se informó que casi todas las casas fueron vendidas a personas y sociedades relacionadas con el alto dirigente salvadoreño. Específicamente se habían logrado vender 19 casas Por USD 325.000 cada una. “Pese a que se promociona como “un verdadero deleite para vivir”, estas residencias pasan deshabitadas”, acota la reseña.

Este negocio de Las Vistas se perfila dentro del conjunto de “malos negocios relacionados con ALBA Petróleos de El Salvador”, que según el último año reportado ante Hacienda para la fecha de la publicación —a saber, 2016— el balance fue de más de USD 1 millón en pérdidas.

El reportaje refiere que aun cuando así no lo registren los archivos de Hacienda ni del Centro Nacional de Registros, el conjunto residencial Garden Hills contó con tres accionistas de nacionalidad guatemalteca desde que fue constituida hasta 2012. Estas personas eran Francisco Javier Botrán Briz, José Gregorio Preza Rodríguez y su esposa, Mónica Rodríguez Minondo.

La mayor parte del capital habría sido aportado por Preza Rodríguez, pero la administración del negocio estaba en manos de Botrán Briz, quien en 2010 se habría extralimitado en sus funciones, de acuerdo a lo revelado por una persona relacionada con documentos legales del caso. Botrán según informó la fuente, no informó de algunos movimientos a sus socios lo que llevó a Preza Rodríguez a demandarlo por administración fraudulenta. La nota refiere que Preza Rodríguez exigió USD 2.5 millones para olvidarse de la demanda.

“Botrán, quien asumió la deuda de forma mancomunada con Garden Hills, decidió que era mejor hipotecar los 38 inmuebles que formaban parte de la segunda etapa de su residencial para obtener más tiempo. Tenía un plazo de dos años para pagar esa deuda o perder sus terrenos, hasta el 12 de abril de 2012. El periodo llegó a su fin y Botrán no pudo cumplir con el compromiso. Por tanto, Preza pudo disponer de los inmuebles. Preza Rodríguez evitó que estos pasaran directamente a su nombre, en este afán creó una empresa con este objetivo en particular. Tan solo un mes antes de poder transferirle su derecho de hipoteca, nació Las Vistas. El servicio de conformación le fue brindado a Preza Rodríguez por el bufete de abogados Guerrero y Guerrero, que colocó a una de sus empleadas, Elizabeth González Córdova, como accionista mayoritaria, y a otro, Jorge Méndez Allwood, como administrador único propietario. Los 38 inmuebles pasaron a ser propiedad de Las Vistas el 20 de abril de 2012. En el Centro Nacional de Registros y en el Ministerio de Hacienda jamás se vincula al guatemalteco Preza Rodríguez con Las Vistas. Por eso, visto desde afuera y solo con documentos públicos a la mano, la transferencia del derecho de hipoteca parece un negocio entre un particular y una empresa y no entre dos relacionados”, explica el reportaje.

La investigación periodística informó que en la misma fecha —20 de abril de 2012— Preza Rodríguez se convirtió en el accionista mayoritario de Las Vistas luego de aportar sus USD 2.5 millones en terrenos.

El mismo día también transfirió las acciones a dos empresas en Panamá: Leeland Overseas y Zerfin conformadas por personas que figuran en juntas directivas de miles de compañías en El Salvador. Estas compañías se constituyeron meses antes de convertirse en las accionistas mayoritarias de Las Vistas y “fueron disueltas meses después de que la compañía INVERVAL y el abogado José Mauricio Cortez Avelar pasaran a convertirse en sus nuevos dueños”.

El 23 de julio de 2013 renunciaron los administradores de Las Vistas y entró José Mauricio Cortez Avelar, el supuesto prestanombres de José Luis Merino.

En el Centro Nacional de Registros de El Salvador se produjo un relevo en los accionistas: 99 por ciento de las acciones pasaron a la empresa Inversiones Valiosas (INVERVAL), mientras el restante 1 por ciento quedó en manos de Cortez Avelar, quien fungía como administrador único propietario de Inversiones Valiosas. “De este movimiento solo ha quedado rastro en el Registro de Comercio. Para el Ministerio de Hacienda, Elizabeth González Córdova sigue siendo la accionista mayoritaria de Las Vistas. Por lo tanto, al menos para el fisco, INVERVAL no desembolsó ni un centavo para ser la socia mayoritaria de Las Vistas. Pero, al final de cuentas, INVERVAL y Cortez Avelar sí pasaron a disponer de los 38 inmuebles que, originalmente, le pertenecían a Garden Hills”, agrega el reportaje.

Refiere la investigación de Moisés Alvarado que INVERVAL —constituida en agosto de 2012— fue receptora a apenas unos meses de su conformación, de un jugoso préstamo de USD 16 millones por parte de ALBA Petróleos de El Salvador. El dinero que presumiblemente debía destinarse para comprar un lote en la finca Loma Linda y otros tres en la residencial Greenside Santa Elena, habría sido utilizado, en parte, para comprar las acciones de Las Vistas, cuyo valor ascendía a USD 2.5 millones, por lo que se habrían violado las pautas establecidas con Alba Petróleos.

La construcción de Garden Hills comenzó en 2013 y finalizó en 2015. Las Vistas comenzó a vender los inmuebles en octubre de este último año y se paralizaron en noviembre de 2016. “Desde entonces, no ha reportado una nueva. En ese periodo de 14 meses, la empresa vendió 19 casas. 10 de estas llegaron a manos de personas y empresas relacionadas con el político salvadoreño José Luis Merino. Entre estas está una de sus hermanas, Yanira Elizabeth Merino Cabrera”.

Se precisa en el reportaje de La Prensa Gráfica que todos los compradores recibieron préstamos hipotecarios por el orden de USD 250.000 para adquirir las casas con un plazo de más de 20 años para pagar.

Curiosamente, apunta la reseña de prensa, “las viviendas también se encuentran vacías, como se desprende del testimonio de vecinos de esa misma residencial y de una visita realizada al sitio en abril de 2017. Cuatro de las casas le pertenecen a ALBA Petróleos de El Salvador”.

Que las casas permanezcan vacías y que exista relación entre los compradores no sería un hecho fortuito sino la revelación de que no se trata nada más que de una estrategia para amortizar pérdidas por el fracaso del proyecto inmobiliario. También podría ser una forma de lavado de dinero.

INVERVAL también recibió préstamos de una compañía llamada Energía Orgánica (ENERGOR) por el orden de USD 600.000. “Entre estas tres sociedades hay varios nombres de personas que se repiten, según decenas de revisiones hechas en el Registro de Comercio de El Salvador. José Mauricio Cortez Avelar, el abogado identificado como prestanombres de José Luis Merino, ha estado en las juntas directivas de las tres empresas”.

El reportaje hace referencia a varios relacionados con los inmuebles y con ALBA Petróleos, para finalmente asegurar que la construcción de los inmuebles no fue más que un mal negocio.

Cortez Avelar a través de INVERVAL le inyectó a Las Vistas préstamos en 2013 por USD 138.699 que se utilizarían para iniciar la construcción de las casas, cifra que se incrementó en 2014 a USD 4 millones y USD 7 millones en 2015. Eso permitiría que Las Vistas no fuera la dueña de 38 lotes por $2.5 millones, sino de 38 viviendas, que, según la misma empresa, le daban un valor a su inventario de más de USD 8 millones.

Se agrega que dicho proceso de construcción estuvo plagado de irregularidades.

Se reportaron pérdidas por el orden de USD un millón.

Negociación ilícita en puerto de Honduras

Otra publicación de Moisés Alvarado aparecida el 31 de agosto de 2017 igualmente en la revista Séptimo Sentido de La Prensa Gráfica de El Salvador en el contexto de la Iniciativa para el Periodismo de Investigación en las Américas, del International Center for Journalists (ICFJ), en alianza con CONNECTAS, dio a conocer que una serie de correos electrónicos patentizó negocios secretos entre el prófugo de la justicia, Enrique Rais, el viceministro José Luis Merino y un grupo de colaboradores de varias nacionalidades que procuraron condicionar e incidir en el proceso de licitación de la terminal de contenedores en puerto Cortés, en Honduras, a cambio de millonarios beneficios.

El 9 de mayo de 2012, el millonario salvadoreño, Enrique Rais, le remitió un correo a Erick Giovanni Vega, asistente personal de José Luis Merino, a quien en la comunicación se menciona como “BB”. “Érick, por favor, pásale este correo a BB. Hay que solicitar una cita urgente con Caperucita, de ser posible para este sábado. Como podrás leer, el presidente de COALIANZA ya trabajaba la posición para que no seamos nosotros los que podamos operar el puerto. Desde el principio, sentí que este jovencito solo nos estaba dando paja (mentiras) y excusas”.

Poco antes el español, Ángel Pérez-Maura, había remitido un correo a Enrique Rais en el que manifestaba su interés por participar con la empresa Grup Maritim TCB, de la cual era vicepresidente, en la licitación para lograr la concesión por 30 años de la terminal de contenedores y de carga general de puerto Cortés, ubicado al occidente de Honduras, lo que representaría USD 47.5 millones anuales.

Aunque en apariencia este mensaje no parece ser nada irregular, es necesario apuntar que la empresa de Rais no cumplía con algunas de las condiciones exigidas por la Comisión para la Promoción de la Alianza Público-Privada (COALIANZA) —organismo hondureño encargado de las concesiones— para aspirar a la participación en el proceso licitatorio.

El reportaje de Alvarado refiere que TCB no cumplía no poseía un patrimonio neto mínimo de USD 300 millones. Tampoco tenía el movimiento anual de contenedores en los puertos en los que laboraba con por lo menos 10 por ciento de participación.

Ante esto, Ángel Pérez-Maura escribió que “Lo que están haciendo en Honduras va absolutamente en contra de todo lo hablado y no es que haga las cosas difíciles para GMTCB, sino que nos descalifica directamente. Proponen primar únicamente el tamaño y que el adjudicatario sea el más grande. Eso tiene un nombre propio: Hutchinson. Bueno, a nosotros nos parece que salvo que ustedes puedan modificar algo, aquí hay poco que hacer”.

Para Pérez-Maura, sus aliados no estaban cumpliendo con lo que se habían comprometido desde enero de 2012, cuando se registró el primer intercambio de correos electrónicos entre él y Enrique Rais sobre puerto Cortés. Suponía que el contrato finalmente iba a ser adjudicado a Hutchinson Ports, la operadora de puertos más grande del mundo. Pero cuando se publicaron las condiciones en septiembre de 2012, comprobó que la intermediación de Rais y José Luis Merino había surtido efecto, pues las pautas estaban formuladas de acuerdo a los intereses del empresario español.

Y es que el movimiento mínimo de contenedores exigido a las empresas aspirantes bajó de 3 millones a 2 millones, mientras que el patrimonio mínimo solicitado era de USD 240 millones y no de USD 300 como se había establecido inicialmente.

El periodista Moisés Alvarado tuvo acceso a los correos electrónicos que le permitieron reconstruir los hechos.

Los planes de José Luis Merino y Enrique Rais eran que al lograr TCB la concesión, los incorporara como socios en el negocio que por 30 años reportaría ingresos por USD 47.5 millones.

El reportaje destaca que ninguna de las empresas de Rais tenía experiencia en materia portuaria, toda vez que su ramo tiene que ver con el tratamiento de desechos sólidos. Igualmente refiere que al empresario se le acusa de haber obtenido las acciones de su empresa de manera fraudulenta. Por otra parte, especifica que el empresario es prófugo de la justicia por haber utilizado sus influencias para que la Fiscalía General de la República creara un caso de lavado ficticio en torno a una ciudadana.

Finalmente la concesión fue otorgada a la empresa filipina International Container Terminal Sevices (ICTSI), que también habría negociado con Rais, Merino y sus socios. Más de cien correos dan cuenta de que Enrique Rais se encargó personalmente de las negociaciones con sus colaboradores, entre quienes se cuenta su sobrino, Hugo Blanco. Subraya la investigación periodística que José Luis Merino y Enrique Rais, a la par de las conversaciones con TCB, conversaban con ICTSI. El mexicano Carlos Garrido Escandón, quien para ese momento ejercía como director de Desarrollo de Negocios en las Américas de ICTSI, fue quien se encargó de los intercambios de información.

José Luis Merino, aunque no remitió ninguno de los correos electrónicos, fue la persona a la que acudía Enrique Rais para solucionar los problemas que se le presentaban en el proceso, remedios que se canalizaban a través del asistente del líder del FMLN, Erick Vega.

En los correos de Rais, a Merino se lo nombra como “Ramiro”, su seudónimo en la guerra civil salvadoreña. Igualmente se le refiere como “BB”, como ya se apuntó.

El periodista Alvarado refirió que fuentes le informaron que Enrique Rais fungía como enviado de José Luis Merino, quien era la persona que tenía las conexiones en Honduras, correspondiéndole a Rais “montar la estructura para que el trabajo se hiciera”.

El viceministro salvadoreño se erigía como el nexo con “Caperucita” una enigmática figura en la que en los correos Rais y el resto de los involucrados se menciona en reiteradas ocasiones y quien obtendría dinero por su intermediación.

En el reportaje se indica que descuidos cometidos por Rais en la redacción de los correos al hacer mención de esta persona como “presidente” hacen suponer que se trata de Porfirio Lobo Sosa, quien gobernó Honduras entre 2010 y 2004. Se apunta, además, que Lobo está ampliamente relacionado con Merino por haber intervenido ante el expresidente fallecido, Hugo Chávez, para que se le reconociera como presidente ante el consejo general de la Organización de los Estados Americanos tras el golpe de estado de 2009.

En el reportaje se da cuenta otra serie de correos que revelan negociaciones sobre pagos de comisiones, reproches e inconformidades con actuaciones de los involucrados

Las cuentas de Merino

Un informe confidencial llegado a nuestras manos, muestra una relación de cuentas bancarias abiertas por José Luis Merino Cabrera a nombre de empresas, organismos y su persona en diversas instituciones de varios países.

En primer lugar se indica que Merino Cabrera es portador del Documento Único de Identidad (DUI) número 02795516-1, pasaporte número A02795516.

Se reporta como sus domicilios Santa Tecla, Departamento Libertad, San Salvador, El Salvador.

Igualmente en la 9a. Calle Pte., número 4335, Colonia Escalón, San Salvador, El Salvador.

También en el 7480 Sw, 40 St, 400 Miami, Estados Unidos.

En el 4232 Collis Ave, Los Ángeles, California, Estados Unidos.

En la Urbanización Ciudad Satélite, Av. Bernal, número 29, San Salvador, El Salvador.

Se reportan doce cuentas personales abiertas en varias entidades financieras que se mantenían abiertas para la el momento de haber sido elaborado el informe. Asimismo siete cuentas cerradas o inactivas en varios bancos.

Como único titular aparece en una cuenta; como cotitular con empresas figura en ocho cuentas; como cotitular con personas se encuentra en tres cuentas.

De ahorros es una cuenta; corrientes son nueve; de fondos, inversión o scrow, son dos cuentas.

Merino opera con dólares estadounidenses, euros, peso colombiano y bolívar venezolano.

Para el 7 de octubre de 2010, José Luis Merino poseía activos en dólares por USD 5.528.032; en euros por EUR 2.897.392; en pesos colombianos por COP 666.996.320; en bolívares por VEF 1.390.441.

Las entidades financieras donde posee sus cuentas serían el Banco Agrícola S.A., Banco Davivienda, Banco de Fomento Agropecuario, Banco de Venezuela, Banco Espirito Santo, Banco G&T Continental (Panamá) S.A., Banco Popular, Banco Procredit El Salvador, Banco Promérica, Banco Reservas, Japan Bank for International Cooperation, JP Morgan Chase Bank, JP Morgan Trust Company (Bahamas) Limited, Scotianbank, Admirals Bank, Banco G&T Continental de Guatemala S.A., Bank of America Merrill Lynch, First National Bank.

Las cuentas de José Mauricio Cortez Avelar

Del mismo modo, contamos con otro informe confidencial, esta vez sobre las cuentas bancarias de José Cortez Avelar, señalado de ser uno de los principales testaferros de José Luis Merino.

En primer lugar se informa que su Documento Único de Identidad (DUI) salvadoreño es el número 00393935-5; su pasaporte el N° C643315, # A0039393; su edad, 56 años; su profesión, abogado.

Su domicilio está ubicado en el Boulevard Orden De Malta Sur Block “A”, casa número 1, urbanización Santa Elena, Parque Industrial El Boquerón Antiguo Cuscatlán, La Libertad, El Salvador. También en la Cuarta Calle Poniente, N° 59 Santa Tecla, El Salvador.

Su esposa es Ana Cora Miranda de Cortez y sus hijos Mauricio Cortez Miranda, Rebeca Cortez Miranda y Adriana Cortez Miranda.

Se informa que posee 37 cuentas abiertas en distintas entidades financieras y 38 cuentas cerradas y/o Inactivas.

Como único titular aparece en 4 cuentas; como cotitular con empresas, figura en 31 cuentas; como cotitular con personas, lo encontramos en 2 cuentas.

Dos de sus cuentas son de ahorro, 28 son cuentas corrientes y siete son cuentas de fondos, cuentas de inversión y Scrow.

Cortez Avelar manejaba activos en dólares por USD 25.223.689,53, en euros por EUR 6.511.274,08 y en córdobas nicaragüenses por NIO 15.334.166,34.

Entre los bancos donde quien se presume como testaferro de Merino posee cuentas están el Banco de America Central C.A., el Florida Bank, Banco Agrícola S.A., Banco Azteca, Banco Azul, Banco de Fomento Agropecuario, Banco Espirito Santo, Banco G&T Continental, Banco Gipotecario, Banco Industrial, Banco Mercantil del Norte S.A., Banco Procredit, Banco Promérica, Bank of America, Banco Cuscatlan, HSBC Bank, Japan Bank for International Cooperation; Saxo Bank, Scotiabank, Trasamerica Bank and Trust Company Limited, Banco Davidenda Salvadoreño, Sabadell.

Las cuentas de Erick Vega

Del mismo modo existe un informe confidencial sobre las cuentas bancarias de  Erick Geovanni Vega que indica que, en primer lugar hace referencia a los alias con los que se le conoce, a saber, Erick vega Montañez, Erick Vega y Erick Geovanny Vega.

Es portador del Documento Único de Identidad (DUI) número 01480662-0, pasaporte número A01480662.

Como domicilio se reportan las Residencias Bo. Las Salinas, 4ª calle Ote, número 2-177, Atiquizaya, Ahuachapán, El Salvador.

Posee 18 cuentas bancarias abiertas en distintas entidades financieras, 8 cuentas cerradas y/o inactivas.

Figura como único titular en tres cuentas, como cotitular con empresas en 8 cuentas y como cotitular con personas con 7 cuentas.

Cuatro de estas cuentas son de ahorro, 11 son cuentas corrientes y tres son cuentas de fondos, inversión o scrow.

Posee activos en dólares por USD 5.838.002,76, en euros por EUR 3.642.002,85, en pesos colombianos por COP 692.941.882,40 y en bolívares venezolanos por VEF 1.938.926,09.

Las entidades en las que sería titular de estas cuentas son el International Bank, el Banco Agrícola S.A., Banco Davivienda Salvadoreño S.A., Banco de Fomento Agropecuario, Banco de Venezuela, Banco Espirito Santo, Banco Hipotecario, Banco Popular, Expocove S.A. de CV (Banco Presto), JP Morgan Chase Bank, Scotiabank, Banco Procredit El Salvador, Banco Azteca, Banco Procredit, Banco Promerica, JP Morgan Trust Company (Bahamas) Limited.

Las empresas

El registro de Nevada refiere que Alba Petróleos Las Vegas, Nevada, EE. UU. LLC es una empresa registrada bajo la ley del estado de Nevada con el número E0649672012-0 y con el número nacional del estado Nevada NV20121754925.

La compañía se registró por primera vez el 19 de diciembre de 2012 bajo la forma legal de Compañía de Responsabilidad Limitada Nacional, su agente registrador es Bassam Kalandos, domiciliada en 6971 Cedar Basin Avenue, Las Vegas, 89142, NV.

Las actividades comerciales de esta empresa son gestionadas por los miembros directivos. El estatus actual de la compañía es “disuelto”.

Se indica que la empresa es administrada por 7 personas en total, a saber, Aldo Aguirre, con asiento en 4777 E Charleston Boulevard, Suite 101, Las Vegas, 89104, NV.

Como miembros gerentes aparecen José Mauricio C. Avelar, Miguel Hernández, Bassam I Kalandos, Jhonny de Jesús A. Lara, Victor Luna, Sigfredo Merino (todos con la misma dirección que Aguirre).

Entretanto, la firma comercial Kalandos Investment Group LLC es una entidad registrada bajo la ley del estado de Nevada con el número E0066932013-8 y con el número nacional del estado Nevada NV20131081758.

Fue registrada por primera vez el 8 de febrero de 2013 bajo la forma legal de la Compañía de responsabilidad limitada nacional, su agente registrador es Aldo Aguirre con domicilio en 9811 W. Charleston Boulevard, Suite 2-180, Las Vegas, 89117, NV.

Las actividades comerciales de esta empresa son gestionadas por los gerentes. El estatus actual es revocado.

La empresa es administrada por 3 personas, a saber, Aldo Aguirre, José Cortez y Bassam I Kalandos, todos domiciliados en 9811 W. Charleston Boulevard, Suite 2-180, Las Vegas, 89117, NV.

Por su parte, Petro Global Internacional LLC es una entidad legal registrada bajo la ley del estado de Nevada con el número E0195292011-4 y con el número nacional del estado Nevada NV20111234668.

La firma fue registrada por primera vez el 7 de abril de 2011 bajo la forma legal de Compañía de Responsabilidad Limitada Nacional. Su agente registrador es Aldo Aguirre con domicilio en 9811 W. Charleston Boulevard, Suite 2-180, Las Vegas, 89117, NV.

El estatus actual de la empresa es revocado.

Las actividades comerciales de esta empresa son gestionadas por los gerentes quienes son Aldo Aguirre, Jhonny Arrioja (Panamá Betania, Urbanización El Dorado, Vista al Parque Edificio II, piso 13, apartamento 13-C, Panamá), Bedros Haijan (692 Palisate, Pasadena, 91103, CA), Bassam I. Kalandos (4777 E. Charleston Boulevard, Suite 101, Las vegas, 89104, NV), Hovannes J. Kuregian (3310 Rida Street, Pasadena, 91107, CA).

Nota: Las imágenes son reproducciones de las aparecidas en la publicación originas de La Prensa Gráfica

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Tanto Hugo Chávez como su sucesor han recurrido al mecanismo de constitución de fondos para financiar y ejecutar sus planes y proyectos sin que estos sean pasados por la lupa contralora ni de la Asamblea Nacional ni de otros entes de supervisión.

Maibort Petit / Venezuela al Día 

En enero de 2010, el finado expresidente de la república, Hugo Chávez, firmó el decreto de por medio del cual se creó el Fondo Bicentenario Productivo Socialista, que inició actividades con USD 1.000 millones, teniendo por objetivo apoyar las empresas de propiedad social, cooperativas, pequeñas y medianas industrias, entre otras, con el propósito de incrementar la producción nacional. Al menos ese fue el enunciado del mismo, por cuanto como tantos otros mecanismos de financiamiento constituidos por el finado mandatario y su sucesor, Nicolás Maduro, a la fecha se desconoce el destino de esos dineros y el resultado de los proyectos supuestamente financiados por el mismo.

Y es que durante su administración, Chávez procedió a la creación de un conjunto de fondos a través de los cuales costeaba los gastos sus planes y proyectos, una práctica que tiende a dificultar la función contralora por cuanto se diversifican sobremanera las vías de financiamiento extrapresupuestarias.

Así tenemos el mayor de estos fondos, a saber el Fondo Nacional de Desarrollo (Fonden), así como también el Fondo de Eficiencia Socialista (alimentado con dividendos de las empresas nacionalizadas); fondos con Libia, Siria y Bielorrusia; Fondo Conjunto Chino Venezolano (mecanismo binacional para el financiamiento de proyectos en Venezuela formado por aportes del Banco de Desarrollo Chino y del Fonden); Fondo de Gran Volumen y de Largo Plazo con China; Fondo Independencia (conformado con ingresos adicionales de PDVSA producto del ajuste cambiario); Fondo Miranda (formado con excedentes tributarios del impuesto sobre la renta). Igualmente, otros fondos se han creado con recursos de Petróleos de Venezuela S.A.

Otros fondos parafiscales serían el Fondo Social Che, Fondo Petrobono, Fondo especial para el Poder Popular, Fondo Simón Bolívar para la Reconstrucción, Fondo Social para las Empresas de Producción Socialista, Fondo Siembra y Fondo de Obras Públicas.

Asimismo tenemos el Fondo Bicentenario Productivo Socialista en cuestión en esta entrega, el cual se alimenta igualmente con recursos provenientes de PDVSA, destinado al otorgamiento de créditos manufactureros a pequeñas y medianas industrias. El objetivo, como veremos adelante, era supuestamente disminuir la dependencia que Venezuela tiene de las importaciones, pues el país importa al menos el 70 por ciento de lo que consume. Es de hacer notar que a la fecha, no se han presentado estados financieros o avance de obras financiadas con este fondo

A través de un documento que damos a conocer a nuestros amables lectores, mostramos objetivos, definiciones y mecanismos de implementación de dicho fondo.

El proyecto

Un documento fechado el 20 de enero de 2010 informaba que este fondo estaba destinado a financiar proyectos para la sustitución selectiva de importaciones y la reactivación de las exportaciones no petroleras.

Supuestamente se destinaba el fondo especialmente a la producción de alimentos, a la agroindustria, a la manufactura, a la corriente aguas abajo de materias primas, recursos básicos, fuentes alternativas de energía y maquinarias a lo largo de la cadena productiva.

El Fondo Bicentenario financiaría el 60 por ciento de las empresas consolidadas con capacidad de respuesta de inversión rápida (reactivación y adecuación) y el 40 por ciento a empres a de innovación y proyectos nuevos.

El plan contemplaba iniciar un proceso de encuentros productivos de trabajo con los distintos sectores económicos del país, los cuales servirían para recibir y registrar los proyectos que serían evaluados para el financiamiento respectivo por el Fondo, esperándose sustituir progresivamente las importaciones e incrementar las exportaciones. Los primeros encuentros tendrían lugar los días 25 y 26 de enero de 2010.

Los objetivos de este fondo de financiamiento eran, principalmente, ampliar y fortalecer la capacidad productiva nacional a objeto de obtener resultados a mediados del año 2010; generar efectos multiplicadores a lo largo de las cadenas productivas, los cuales permitirán la utilización de insumos procedentes de otras actividades para la obtención de productos intermedios y terminados; aprovechar y desarrollar la capacidad de ingeniería nacional para el diseño y fabricación en el país de piezas, maquinarias, herramientas y repuestos actualmente importados , as í como el estímulo a las industrias del conocimiento como tecnología de informática, salud, educación, entre otros; incrementar el empleo productivo directo e indirecto; contribuir al establecimiento de redes de distribución articuladas con las cadenas productivas para facilitar y democratizar el acceso a bienes y servicios; priorizar las exportaciones no petroleras hacia los países del Alba, Mercosur, países aliados como Irán, Bielorrusia, Siria, entre otros , con los cuales se tengan acuerdos estratégicos de complementariedad.

¿Qué proyectos se financiarían?

El plan establecía que, de acuerdo con la disponibilidad de recursos, los proyectos prioritarios a financiar con el fondo serían aquellos que estuvieran orientados a la modernización de la capacidad instalada y a la reactivación de empresas para el aprovechamiento de materia prima e insumos de origen nacional, así como aquellos orientados a la fabricación de bienes destinados al consumo nacional que para el momento eran importados.

Igualmente, se atenderían los proyectos que procuraran la instalación de nuevas fábricas que hicieran uso responsable de los recursos naturales y del talento humano del país para la producción de bienes importados.

También tendrían preferencia los proyectos dirigidos a la instalación y puesta en marcha de iniciativas productivas innovadoras que contribuyeran a la sustitución de importaciones.

Los proyectos que contemplaran capital de trabajo para unidades productivas con proyectos de sustitución selectiva de importaciones y, finalmente, aquellos que garantizaran el funcionamiento de la cadena productiva.

¿Qué partidas serían financiables?

— Las dirigidas a la adquisición y/o repotenciación de activos fijos.

— Las de construcción y mejoras de infraestructuras industriales.

— Las que contemplaran la instalación y montaje de equipos y maquinaria.

— Las de transporte de carga.

— Las de capital de trabajo (materia prima e insumos), entre otras.

Los encuentros productivos

Tal como se mencionó líneas arriba, en todo el país se llevarían a cabo una serie de “encuentros productivos” los días 25 y 26 de enero de 2010, bajo la coordinación de la Vicepresidencia de la Economía Productiva.

El siguiente cuadro muestra el calendario, región y responsables de estas reuniones:

Se estableció un cronograma que previó el registro de los proyectos a través de los números telefónico 900-EXPORTA y 800-Produce, así como personalmente.

El 16 de enero de 2010 tendría lugar la recepción de propuestas, los días 25 y 26 de enero del citado lugar se realizarían los encuentros empresariales que luego serían evaluados para, finalmente, entregar los créditos el 27 de febrero de 2010.

¿Qué debían contemplar los proyectos a considerar?

Los proyectos que se considerarían para su fuinanciamiento por el Fondo Bicentenario Productivo Socialista debían contemplar la iidentificación del proponente, así como los datos de la empresa (tamaño, antigüedad y sector) e identificación de la propuesta y los otros sistemas productivos a los que tocara transversalmente, su efecto multiplicador y su enlace con otros lace con proyectos estratégicos

La escala de prioridad de los proyectos a considerar estaría dada en la medida en que apuntaran a la sustitución de importaciones y la promoción de exportaciones.

Los proyectos debían establecer el tipo de la inversión ampliación, reconversión, reindustrialización, así como los antecedentes y situación de la empresa o cooperativa solicitante.

Deberían incluir un resumen ejecutivo del proyecto, un estudio del mercado que determinara si existía o no una demanda insatisfecha que justificara la inversión a realizar en dicho proyecto.

Los proponentes debían establecer el impacto social del proyecto, un estudio técnico del mismo, un estudio de ingeniería (esto en caso de que el proyecto contemplara ampliaciones, mejoras o construcción).

Asimismo, los proyectos debían prever el impacto ambiental que pudieran tener, así como las inversiones y el financiamiento solicitado.

Los proyectos serían evaluados de acuerdo al siguiente esquema en el que se mostraban los distintos entes que intervendrían de acuerdo a su área de acción.

El documento revelaba que al momento de su elaboración a través de las líneas 0800 Exporta y 0800 Produce se había llevado a cabo una selección de fichas que arrojó la existencia de 3.154 casos, de los cuales 2.889 eran de sustitución de importaciones (925 de alimentos, 766 de textil y calzado y 1.198 otras áreas) y 460 de exportaciones (159 de alimentos, 88 textil y calzado, y 213 otras áreas).

Las fichas se clasificaron en dos grupos, las que estaban acompañadas con soporte digital y las que no lo estaban.

Los emprendedores seleccionados se convocarían para los días 22, 23 y 24 de enero.

Para el 20 de enero, se enviaría a las gobernaciones y las corporaciones la base de datos levantada por PDVSA, a los entes responsables por los ministerios de la Vicepresidencia de Economía Productiva, donde una vez recibida dicha data, serían los responsables de evaluar las propuestas de proyectos.

El Ministerio del Poder Popular para la Ciencia y Tecnología se encargaría de diseñar la metodología, el instrumento de evaluación y el registro de los proyectos. Esta metodología sería aprobada por los ministros que conforman la Vicepresidencia Productiva el 21 de enero y sería enviada a las regiones una vez aprobada.

¿Qué criterios se tomarían en cuenta en la evaluación de los proyectos?

Al momento de evaluar se tomarían en cuenta los aspectos cualitativos, técnicos y financieros de acuerdo a lo establecido en el siguiente cuadro:

1. Jo

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Pese a que auditorías e informes de campo dan cuenta de todas las anomalías, las autoridades no han tomado cartas en el asunto para establecer las responsabilidades y castigar a los culpables.

 Maibort Petit / Venezuela al Día

Irregularidades que se traducen en millonarias pérdidas para Petróleos de Venezuela S.A. fueron constatadas por auditores de la Gerencia de Plantas de Gas Tía Juana al momento de verificar los trabajos llevados a cabo para la repotenciación y adecuación de la Miniplanta Lagunillas 3, donde se estableció el incumplimiento del contrato suscrito con las empresas Zic, Ehcopek S.A. y Empresas Norte Sur.

Fuentes internas aseguran que luego de haberse realizado el desmantelamiento de la planta y que se compraron los equipos y materiales que debían utilizarse, las contratistas no procedieron a la instalación y que las adquisiciones quedaron en los depósitos de los muelles de la Costa Oriental del Lago de Maracaibo, lo que significa millonarias pérdidas para la estatal petrolera.

Igualmente, las fuentes refieren que ni las autoridades contraloras de PDVSA ni de la nación, han procedido a aclarar la situación y determinar las responsabilidades.

Informe de auditoría

En mayo de 2008, la Gerencia Plantas de Gas Tía Juana de Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA) presentó un informe de auditoría sobre los trabajos de repotenciación y adecuación de la Miniplanta Lagunillas 3 por parte de la contratista Empresa Norte Sur, que da cuenta de la una serie de irregularidades detectadas, las cuales significaron millonarias pérdidas para la estatal petrolera.

El informe, denominado “Revisión del alcance de las actividades ejecutadas no contempladas en el contrato original de la MP LL-3” indica que el objetivo de la auditoría era revisar 149 puntos especificados en el alcance de los trabajos no contemplados en el contrato original de las partidas de Ingeniería (diseño) Civil y Mecánica que formaban parte de las actividades ejecutadas de desmantelamiento, suministro, reparación e instalación. Asimismo se quería verificar la existencia de los soportes de las actividades llevadas a cabo revisadas por el personal de PDVSA; verificar la existencia de la procura especificada en las facturas; y verificar los equipos reparados.

La revisión concluyó que de 149 renglones revisados, 72 correspondían a suministros estableciéndose que 28 de ellos estaban pendientes por entrega, es decir, no existían; tres carecían de soporte de compra; no había evidencia de existencia de tres renglones.

Para llevar a cabo los objetivos de la auditoría contempló visitar las empresas Zic, Ehcopek y Norte Sur; verificar la existencia de procura; revisar y cuantificar los equipos reparados; reunirse con el equipo del proyecto; ubicación de los soportes.

Igualmente se determinó que de 75 renglones correspondientes a ejecución, 26 estaban pendientes por soportes; se detectaron dos renglones de reparación; y un renglón pendiente por recibir.

El equipo de auditores conformado por Antonio Mosquera, Henry Gutiérrez y Ronal Escalona, visitó las empresas Zic, Ehcopek y Norte Sur para llevar a cabo la averiguación y allí verificaron la existencia de procura, revisaron y cuantificaron los equipos reparados.

Se formularon un conjunto de recomendaciones que, a saber, fueron:

— Revisar el costo asociado a la partida 4.2.1.2. La existencia del suministro de estos renglones fue utilizada por Zic, empresa que informó que haría reposición de la existencia.

— Revisar el costo de la partida 4.2.1.6. La auditoría sólo visualizó la aplicación del San Blastín y pintura en fondo rojo en un 70 por ciento y se verificó un suministro de pintura que no fue aplicada y al solicitar la existencia, la empresa Zic respondió que ya no estaba en almacén y por ello no se lo cobraría a PDVSA.

— En la partida 4.2.2. Se verificó la compra del motor que estaba facturada.

— Revisar el costo asociado a la partida 4.2.2.4.3. No existía información de la compra y no se visualizó en los almacenes de Zic.

— Revisar el costo asociado a la partida 4.2.2.6. En la información del diseño de ingeniería se constató que la empresa STI de Italia contratada por Zic estaba a cargo de la fabricación de la colmena de filtración. Se visualizó el desmantelamiento de la caseta de filtración y protección con pintura en las campanas.

— Las facturas N° 945012, 483001, 945016, 349002 emitidas por el suplidor Norte Sur para Zic contenían 28 renglones que estaban pendientes por liberación en aduana para ser entregados a PDVSA.

— Revisar el costo asociado a las partidas 4.2.4.3.1 y 4.2.4.3.2. Se constató que no existía información de suministro por parte de la empresa Norte Sur y Zic revisaba si compraba a otro suplidor.

— Revisar el costo asociado a la partida 4.2.5.2. Las facturas asociadas al cobro de esta reparación 96143/ 96147/ 96160/ 95616/ 95619/ 95620/ 95621/ 95728/ 95741/ 95954. Se debía revisar si la solicitud de pago estaba avalada por dichas facturas. El inventario realizado en la factura era de 172 válvulas correspondientes a la cantidad estimada en la partida 9.2.6., pero el inventario en físico era de 104 válvulas que correspondían a la última estimación emitida por Zic de las cuales se verificó la existencia de 70 reparadas y refaccionadas, 17 válvulas compradas y 12 válvulas rechazadas para su reparación.

— En las partidas 4.2.6 y 4.2.6.11. no se encontró soporte de reportes de ejecución aceptados por PDVSA. La empresa Zic se comprometió a presentarlos el 26 de mayo de 2008. Se realizó inspección de la ejecución de estas actividades y se evidenció la ejecución de las mismas.

Informe de campo

El 20 de mayo de 2008, se presentó un informe de campo identificado con el número de referencia GGA–IC-CAMPO-05-002, elaborado por Edien Aldana, Daniel Camarillo, Elías López, Carlos Delgado dirigido a Javier Lozada en el que se dio cuenta de la inspección realizada a los materiales y equipos ubicados en los depósitos de almacenamientos de la empresa Norte-Sur perteneciente al proyecto de reconstrucción y puesta en servicio de la MP-LL-3.

La inspección se llevó a cabo en los depósitos de la empresa contratista ENSCA los días 8 y 9 de mayo de 2008 y en ella se utilizó como guía de verificación el listado de equipos y materiales elaborado y suministrado por la empresa Norte-Sur.

Esto en razón de que no se disponía del listado de especificaciones técnicas, cantidades de materiales y/o equipos según requerimiento por parte de la estatal petrolera, según las contrataciones entre PDVSA y la contratista.

El informe advierte que el reporte no garantizaba que el material existente en los depósitos de la contratista correspondiera al de PDVSA y era necesario verificarlo de acuerdo a la procura del proyecto.

El material y/o equipos auditados se presentaron según las cantidades y especificaciones del listado suministrado por la contratista Norte Sur.

En cuanto a los materiales y/o equipos que se encontraban empaquetados en cajas selladas con etiquetas de garantía, se verificó la existencia de los mismos, pero se alertó que esto garantizaba las condiciones técnicas en virtud de que en razón de la garantía no podían ser abiertas hasta su instalación.

PDVSA sugirió a la empresa Ensca que todos los equipos electrónicos fueran ubicados en lugares con temperatura adecuada para los mismos.

Igualmente, PDVSA pidió a la empresa Ensca proteger adecuadamente las puntas de los cables pues se había constatado que carecían de dicha protección.

Sobre las especificaciones técnicas de la obra

En junio de 2008, la Gerencia de Infraestructura y Procesos GGA de PDVSA Petróleo S.A. emitió un documento en el que presentó el alcance y las especificaciones técnicas de los trabajos ejecutados en el contrato de Ingeniería, Procura y Construcción (IPC) denominado “Reconstrucción y Puesta en Servicio de la Miniplanta Lagunillas 3”.

Se indicó que la empresa contratista debía ceñirse a los requerimientos generales y específicos que para cada tipo de trabajo de acuerdo a lo establecido en el manual de “Especificaciones Normales para Construcción de Proyectos de Infraestructura” (ENCPI) de PDVSA y que la compañía ejecutora conocía y poseía.

Las referidas especificaciones técnicas estaban referidas a los criterios mínimos para el desarrollo de la ingeniería, la procura de materiales y la construcción del citado proyecto y que en particular tenían que ver con la procura e instalación de nuevas estructuras, soportes, equipos estáticos y dinámicos, tuberías, válvulas y accesorios; limpieza y pintura de estructuras nuevas y existentes, construcción de sala de calidad de vida,  reparación del cuarto de depósito y cabina del generador de gas, instalación del nuevo sistema de control y protecciones por PLC´S de alta integridad, procura e instalación de los nuevos instrumentos de campo, instalación de transformador de mayor capacidad, entre otras.

Además, contemplaba la ingeniería, procura y construcción para la adecuación de la miniplanta a lo estipulado en la Ley Penal de Ambiente; la adecuación del espacio físico y tuberías para la instalación del nuevo skid de gas combustible; la adecuación de CCM adquirido por PDVSA para la inclusión de nuevas cargas, diseño, procura e instalación del sistema de detección de fuego y gas y extinción a base de CO2 para el cuarto de control y venteo.

La contratista debía contar con los equipos, instrumentos y herramientas indispensables para la ejecución de los trabajos, debiendo estar los mismos debidamente calibrados de acuerdo con los requerimientos del fabricante, normas aplicables y por metrología legal, además deberá disponer de los registros de dichas calibraciones.

Del mismo modo, la empresa debía contar con los procedimientos escritos e instrucciones indispensables para la ejecución de los trabajos (mecanizado, soldadura, preparación superficial, verificación dimensional, levantamiento de planos, etc.).

En cuanto a las garantías de la obra, el documento especifica que la empresa contratista debía garantizar todos los materiales, equipos, accesorios, trabajos y servicios suministrados y realizados en cumplimiento del contrato por un período de doce meses contados a partir de la fecha de la firma del Acta de Aceptación Provisional, la cual se firmaría después de realizadas las pruebas en sitio y remotas. En este período, la contratista se comprometía a reemplazar cualquier material defectuoso, o corregir cualquier defecto en los trabajos y servicios prestados, libre de costo para PDVSA.

También garantizaría la actualización en lo que respecta a experiencias técnicas probadas y desarrolladas por ella para ejecutar el trabajo y construcción de la obra.

Se advirtió que si en el lapso de garantía PDVSA descubría algún defecto en su funcionamiento y/o en algún componente del mismo que incumpliera con lo requerido en el contrato, la estatal petrolera notificaría a la empresa contratista lo descubierto. Una vez formulada la notificación, la contratista contaba con quince días para solventar el defecto. Tal plazo regiría en los casos en que no se comprometiera operacional de la instalación, pero cuando esto último ocurriera, la contratista debía solventar la situación dentro de las 24 horas siguientes a la notificación.

Si transcurridos estos plazos, PDVSA estimaba que la contratista no estaba procediendo diligentemente con las medidas requeridas, la estatal podrá, previa notificación a la contratista, contratar la ejecución de tales medidas con cualquier otra empresa de su escogencia, debiendo la contratista correr con el costo facturado dentro de los 30 días siguientes a la fecha en que la compañía que ejecutare los trabajos reclamara el pago correspondiente.

Se estableció que todos los costos causados por la ejecución de la ingeniería, procura, construcción y puesta en marcha, serían pagados bajo la modalidad de precio unitario (PU) y suma global (SG) de acuerdo a los Hitos de Pago especificados en la estructura de costos que sería entregada con la oferta económica. Cada uno de estos Hitos de Pago debían ser desglosados de acuerdo a sus respectivos costos de labor, materiales y equipos de la forma como estaban indicados en dicho anexo.

No estaba prevista la modalidad de gastos reembolsables para reconocer la totalidad o parte de los trabajos realizados por la contratista.

En lo referente a Ingeniería de Detalles (Diseño), los hitos se pagarán por Precio Unitario y la forma de pago sería de 30 por ciento en la primera entrega, 40 por ciento con incorporación de revisión y comentarios a los documentos, 30 por ciento se entregarían con los planos y documentos aprobados para construcción.

Respecto a la Procura los hitos serían pagados por precio unitario y suma global (SG) y la forma de pago sería 30 por ciento por gestión de procura (colocación de la orden de compra), 70 por ciento con los materiales y equipos recibidos en patio de la contratista.

En lo atinente a la construcción, los hitos serían pagados por precio unitario (PU) y suma global (SG) y la forma de pago sería según el avance ponderado de las diferentes actividades que conforman los diferentes renglones presentados en la estructura de costos.

Respecto a las pruebas, arranque y puesta en marcha, los serían pagados por suma global (SG) y la forma de pago sería según el avance ponderado de la obra.

Se advirtió que todas las cantidades indicadas en las partidas eran referenciales y que todas las partidas serían canceladas mediante porcentaje de avance a medida que el proyecto fuera ejecutado hasta cubrir el cien por ciento y a juicio de la supervisión de PDVSA.

La contratista debía cancelar lo atinente a cualquier daño ocasionado a equipos, tuberías o instalaciones debido a mala operación en el transporte, tendido o montaje.

Todo material o equipo recuperado y sobrante deberá ser transportado por la contratista del sitio del proyecto hasta los depósitos de materiales de PDVSA.

La contrasta era la responsable del transporte terrestre y lacustre del personal, materiales y equipos requeridos para la construcción del proyecto.

La contratista debía prestar al personal de supervisión de PDVSA todas las facilidades e instalaciones temporales necesarias para ejecutar las actividades intrínsecas a sus labores.

Luego de hacer un largo recuento de todas las especificaciones técnicas de la obra, el documento

Se dejó establecido que PDVSA tenía derecho a inspeccionar y revisar en cualquier momento la prestación de los trabajos y servicios en curso; los equipos, materiales y equipos ordenados y/o adquiridos con destino a la obra; los equipos, materiales y productos usados en la ejecución y los trabajos y actividades que ejecutara la contratista para la consecución del contrato.

La contratista debía recibir certificado de calidad de los materiales que adquiriera.

La contratista debía proveer a PDVSA toda la asistencia y facilidades requeridas para permitirle el ejercicio oportuno de su derecho a las inspecciones, incluyendo acceso físico a la obra, a los materiales en fabricación y a los lugares donde los trabajos destinados a la obra se ejecutaban; acceso a los cálculos, planos, diagramas, reportes y demás recaudos producidos.

La contratista debía notificar con por lo menos 4 semanas de anticipación a PDVSA, la oportunidad y lugar en las que se propone llevar a cabo las pruebas e inspecciones de trabajos, equipos o materiales requeridos a fin de permitirle presenciar su realización. PDVSA podía exigir a la contratista que sometiera a su inspección y/o aprobación ciertos trabajos, equipos o materiales antes de su utilización en la obra.

Si la contratista incumplía lo anterior, PDVSA podía exigir la repetición de la prueba o inspección afectada o a suspender el pago del trabajo, o material utilizado sin su aprobación.

PDVSA podía exigir a la contratista rehacer, remplazar y/o corregir cualquier porción de la obra, trabajos, materiales, equipos y/o productos que a su criterio mostrara deficiencia o incumpliera los requisitos del contrato, con el objetivo de reponer tales deficiencias y lograr así el cumplimiento de los requisitos. Si no se cumplía con esto PDVSA podía tomar acciones a su discreción para corregir el incumplimiento de la contratista. Los costos de esto podían ser deducidos de cualquier pago que PDVSA efectuase a la contratista, bien al momento de producirse o a futuro por ejecución de la fianza de fiel cumplimiento o por vía judicial.

Se indicó que la falta de presenciar las pruebas de los trabajos, de descubrir manufactura, materiales o equipos defectuosos, ni la aprobación o pago a la contratista de los mismos, perjudicaría los derechos de PDVSA de rechazar posteriormente los mismos, de acuerdo a lo previsto en el contrato.

Ninguna aceptación de cualquier parte de los trabajos sería tenida como resultado de tal inspección o auditoria por PDVSA. Cualquier presencia en las pruebas o renuncias a las mismas no relevaría a la contratista de su responsabilidad por el cumplimiento del contrato.

Todas las soldaduras debían ser inspeccionadas mediante radiografía. Se debía verificar la dureza del metal de aporte y la zona afectada por el calor de las soldaduras que soportan presión.

Insertar Imagen Miniplanta Lagunillas 14

Antes del inicio de la obra la contratista debía presentar un programa de ejecución de la misma que reflejara las fechas de comienzo y finalización de cada actividad así como su relación con las otras actividades.  Este plan debía incluir, entre otras, las actividades de elaboración y colocación de órdenes de compra, adquisición de materiales menores, traslado de los equipos, fases de construcción, etc.

Cualquier cambio al programa mencionado durante la ejecución de la obra por considerarse necesario o conveniente por las partes, debería ser presentado por escrito por la contratista para la revisión y aprobación del representante de PDVSA.

La contratista debía elaborar un plan de trabajo para la ejecución de la fase de construcción donde se debía tomar en cuenta la disponibilidad operacional de cada uno de los equipos y la estrategia de ejecución a seguir. Igualmente debía contar en el sitio de un inspector de obra a tiempo completo con su debido PTFC (Permiso de Trabajo Frío/Caliente).

La empresa contratista debía seleccionar al personal profesional para ejecutar las acciones de supervisión y control del proyecto, así como poseer personal calificado para soldadura, fabricación y ensamblaje de estructuras.

El plan de trabajo debía ser elaborado con el paquete computarizado de planificación “Microsoft Project” u otro más avanzado.  La contratista debía considerar un planificador de construcción que preparará el plan, llevara el control de la ejecución de la obra e informara al representante de PDVSA el avance de la misma, así como de cualquier situación anormal que ameritara tomar las acciones a tiempo.

La empresa contratista designaría una persona responsable de la planificación a tiempo completo con todos sus equipos para llevar el seguimiento de los trabajos que involucraba el contrato. Así mismo, contaría con un supervisor en cada sitio de trabajo, quien sería responsable de las acciones y trabajos que se realizaran, debiendo estar presente en la obra en todo momento.

El representante tendría derecho de pedir el reemplazo a cualquier personal de la contratista que utilizara en la ejecución de la obra y cuya presencia considerara perjudicial a sus intereses. Dicho reemplazo sería al costo exclusivo de la contratista. Quedó establecido que la contratista no podía incorporar o reemplazar personal de importancia clave para los trabajos y servicios, sin la previa aprobación de PDVSA.

La contratista tenía que someter a la aprobación del representante de PDVSA el número de frentes de trabajo, con número de personas por especialidad con la cual se acometerían los trabajos de forma tal de garantizar la ejecución de los mismos en el tiempo previsto.

La contratista debía presentar a PDVSA un informe quincenal describiendo el progreso alcanzado en la ejecución de la obra; los recursos utilizados durante el mes en cuestión; la razón de cualquier desviación en el cumplimiento del cronograma y las medidas adoptadas para subsanarlas; su mejor estimado de los recursos a ser movilizados y el progreso a ser alcanzado durante el mes inmediato posterior; cualquier otra información relevante a los efectos del contrato y la obra que considerara incluir o que fuera acordada su inclusión en conjunto con el representante de PDVSA, una vez iniciados los trabajos.

Independientemente de este informe, la contratista estaba obligada a notificar al representante de PDVSA cualquier evento o circunstancia susceptible de afectar adversamente el cumplimiento del Plan de Trabajo o la eficiente y ordenada ejecución de la obra.

La aceptación y finiquito del contrato se haría sólo cuando a contratista hubiera cumplido con todas las pruebas, previamente descritas y a satisfacción del representante de PDVSA.

Esto incluye el cumplimiento en la entrega de la documentación indicada en el punto 8.1.6 de este Anexo. Sin embargo, la aceptación no exime a LA CONTRATISTA de todas sus responsabilidades de

PDVSA contaba con 7 días para revisar y verificar que no existieran trabajos pendientes, que impidieran la emisión del Acta de Aceptación Provisional.

Se estipulo que si existían razones que impidieran la emisión del Acta de Aceptación Provisional, PDVSA lo notificaría a la contratista por escrito, y en un lapso no mayor de diez días.

Por su parte, la contratista debía tomar las acciones y el tiempo para corregirlas y solamente cuando hubiera corregido las desviaciones, PDVSA podía emitir el Acta de Aceptación Provisional.

Entretanto, la Aceptación Definitiva de la obra tendría lugar cuando se hubiera cumplido el tiempo estipulado en las especificaciones técnicas y la contratista hubiera cumplido con todos los requerimientos. Con la emisión de este Certificado, PDVSA reconocía que la contratista había satisfecho todas sus obligaciones bajo el contrato.

A continuación el lector puede ver un extracto de un listado de requerimientos para llevar a cabo la obra de reconstrucción y puesta en servicio de la MPLL-3:

Las empresas

Zic en su página web[1] se identifica como una empresa fundada en 1973 que “presta servicios integrales de calidad a nivel nacional, basados en el cumplimiento de leyes, reglamentos, normas y códigos nacionales e internacionales, en las áreas ingeniería, procura, construcción, y mantenimiento, para los sectores  minero, petrolero, gas, petroquímico, infraestructura y edificaciones; tanto público como privado; con personal y con tecnología de punta; caracterizándose por la culminación exitosa de todos los proyectos ejecutados, logrando un alto nivel de excelencia de nuestros servicios y generando la máxima satisfacción de clientes, accionistas, empleados y comunidad”.

Está presidida por Carmelo Moschella y mantiene alianzas con EhopeK.

Infoguía[2] refiere que su sede principal está ubicada en la Calle 77 (antes avenida 5 de Julio) cruce con Av. 17, Edificio San Luis, piso 3, Maracaibo. Sus teléfonos son (0261)750.0500 y (0261)759.1614/0775. Igualmente la página informa de otra sede en la Carretera N, entre Calles 41 y 42, Eleazar López Contreras, Ciudad Ojeda. Teléfono (0265) 662.6777.

Entretanto, Ehcopek S.A.[3] se define como una empresa dedicada —de acuerdo al portal Pymes Venezuela[4]— a la “construcción prefabricación, fabricación, pintura, instalación, interconexión, transporte, asistencia al arranque y puesta en marcha, reparación, rehabilitación, operación y mantenimiento de estaciones de flujo, plantas compresoras, estación de medición, plantas de tratamiento e inyección de agua, plantas deshidratadoras de crudos o gas, plantas endulzadoras, plantas de extracciones, plantas de procesos y petroquímicas, plantas de vapor, plataformas de empalmes, estaciones de bombeo, múltiples de producción, múltiples de gas lift, múltiples de inyección de agua, plantas de generación eléctricas a vapor gas diésel, subestaciones eléctricas, estaciones de telecomunicaciones, remplazar, reparar, mantener enfriadores radiadores, calentadores, hornos y calderas, tanto en tierra como en costa afuera, tender, reparar y mantener gasoductos, oleoductos, acueductos, poliductos, fabricación, mantenimiento de spools, construcciones y reparaciones, mantenimientos de muelles, monoboyas, diques, rompeolas, espigones, escolleras, enrocados, atracaderos, dragados, puentes, fundaciones, obras de concretos armado, estructuras metálicas, muros de contención, edificios metálicos y de concreto, impermeabilización, tanques de concreto, y metálicos, estabilización de taludes, perforación de pozos, movimientos de tierras, asfaltados, carreteras principales y secundarias, demarcar y señalizar vías, canalizaciones, drenajes, canchas deportivas, demoliciones excavaciones, revestimiento interno y externo de tuberías, fumigaciones, mantenimiento y reparación de sistema de boyado, suministros de anclas, cadenas y boyas, motores eléctricos, bombas horizontales y verticales, compresores ascensores, lanchas, remolcadores, gabarras, acondicionadores de aire, industriales, equipos pesados, alquilar, comprar vender, equipos mecánicos, eléctricos e hidráulicos”.

Su sede está en el sector El Paraíso, avenida 5 de julio con Av. 17, edificio San Luis, piso 3, Maracaibo. Sus teléfonos son 0261-7591350, 0414-6434559 y 0261-7592318.

Por su parte, Empresas Norte Sur C.A. (ENSCA), tiene su sede en la Avenida Intercomunal, Sector Barrio Libertad, Las Morochas, Ciudad Ojeda, estado Zulia. Sus teléfonos son 0265-6316911, 0414-6595325 y 0265-6627194[5].

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De ser una de las corporaciones petroleras más importantes del mundo, Petróleos de Venezuela se convirtió en una empresa en ruinas que ha perdido su objetivo principal por dedicarse a una serie de actividades que en nada que se compaginan con el de la producción de petróleo.

Maibort Petit/Venezuela al Día

A pesar de que en diversas oportunidades desde el seno del gobierno nacional y de la directiva de Petróleos de Venezuela S.A. se han anunciado una serie de planes y proyectos dirigidos, supuestamente, a incrementar la producción de crudo y la operatividad de la empresa, la realidad de los hechos indica que día con día ocurre todo lo contrario y PDVSA, lejos de implementar medidas efectivas para corregir esta situación, se diluye en una gran cantidad de actividades distintas a su naturaleza que solamente distraen la consecución de tal objetivo. Hay que acotar que si bien los objetivos de tales actividades pudieran considerarse como encomiables, alcanzarlos corresponde a una serie de despachos gubernamentales y no a la estatal petrolera.

Por ejemplo, para 2019, PDVSA se propuso alcanzar un conjunto de metas incluidas en la Ley del Plan de la Patria que a saber eran incrementar el nivel de producción de crudo a 6.000 MBD, de los cuales 4.000 MBD provendrán de la Faja Petrolífera del Orinoco (FPO); elevar la producción de gas natural a 10.494 MMPCD; elevar la capacidad de refinación nacional a 1.800 MBD; incrementar la capacidad nacional de extracción de líquidos del gas natural en 130 MBD; profundizar la estrategia de diversificación de mercados con una meta de exportación de crudo de 1.335 MBD para el área de Latinoamérica y el Caribe y de 3.162 MBD hacia Asia, especialmente China, India y Japón; ampliar la cobertura de la red de distribución de gas metano para reducir el consumo de GLP, brindar mejor calidad de vida y disminuir la contaminación ambiental, a través del tendido de 8.625 km de tuberías y 16.818 km de líneas internas para beneficiar a 728.900 familias; construir tres plantas termoeléctricas con una capacidad total de generación de 2.100 MW; desarrollar el Cinturón Gasífero Costa Afuera de Venezuela y alcanzar una capacidad de producción de 2.030 MMPCD[1].

Pero lejos ha estado la empresa de conseguir estos objetivos, al extremo de que el propio gobierno no ha tenido más remedio que reconocer la cruda realidad y ha admitido la caída de la producción petrolera, aunque no en los términos en que diversos informes y expertos lo aseguran. Lo cierto es que la administración de Nicolás Maduro debió informar a la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) que la “producción de crudo en marzo alcanzó en promedio un volumen de 960.000 barriles por día mientras que las fuentes secundarias —conformadas por organizaciones que monitorean el mercado de hidrocarburos— señalan un descenso a 732.000 barriles diarios”, refiere una nota del portal Petroguía que agrega que Venezuela ha experimentado una caída de 460 mil barriles por día, lo que se traduce en un descenso de 33 por ciento en términos relativos, mientras que las fuentes alternas señalan una reducción por el orden de 289 mil barriles por día o 28,3 por ciento en un solamente un mes[2].

Entretanto, una nota de BBC Mundo refiere que en 2018 el declive de la producción petrolera de PDVSA fue el más bajo en tres décadas al mermar hasta 1.137.000 barriles por día en noviembre, de acuerdo a cifras aportadas por la OPEP que se publicaron en diciembre, las cuales se basaban en fuentes secundarias que el organismo considera creíbles. Cabe destacar que para 1998 cuando Hugo Chávez asumió el poder en Venezuela, la producción de crudo se ubicaba en 3.120.000 barriles diarios.

Para la economía monoproductora de Venezuela tal hecho es muy grave, toda vez que de lo producido se debe destinar al mercado interno, mientras otra se debe enviar a Rusia y China para el pago de deudas, sin contar la buena cantidad que se envía a Cuba para dar cumplimento en los acuerdos suscritos con la administración antillana en los que supuestamente se intercambia petróleo por servicios[3], aunque el exgerente de PDVSA y expresidente del sindicato Unión de Trabajadores Petroleros (Unapetrol) asegura que el gobierno de la isla nunca ha pagado por el petróleo recibido desde  Venezuela en los últimos 19 años[4]. En la información de la BBC, el economista, experto y profesor universitario, Carlos Mendoza Potellá, estima que dicho consumo interno podría estar en el orden de los 300 mil barriles, aunque advierte que es difícil establecerlo con precisión debido a la opacidad de los datos oficiales que también impiden conocer cuánto reciben Pekín y Moscú[5].

PDVSA dejó de ser una importante corporación energética reconocida internacionalmente en la que imperaba el criterio de meritocracia y sus empleados disfrutaban de salarios competitivos en virtud de su excelencia, para dar paso a una empresa politizada y distraída en sus objetivos fundamentales de producir y optimizar la operatividad de la compañía.

La administración chavista cambió el mérito por la fidelidad al proyecto político y el objetivo central de producir petróleo se diversifico en actividades tan disimiles como la construcción de viviendas y distribución de alimentos, entre otras, que la llevaron a perder su norte. La estatal igualmente se convirtió en instrumento para comprar alianzas políticas mediante la venta de crudo en condiciones preferenciales a países de la región.

Así, un país que debería estar produciendo más de 5 millones de barriles diarios, ha devenido en razón del abandono y la corrupción masiva, a uno que producía en febrero algo más de 1.100.000 barriles, según refiere una Panampost.[6] Una cifra que se fue en picada en marzo cuando la producción se ubicó en 732 mil barriles, 289 mil menos que los  1.021.000 bpd a que hace referencia una nota de Crónica Uno que fija la merma en 28,30 por ciento[7].

En junio, KonZapata citando a Econométrica refirió que en abril de 2019 el número de taladros operativos en la explotación de petróleo y gas era de tan solo 22, de lo cual la falta de inversión y mantenimiento es la causa[8].

Pero veamos ahora sólo un ejemplo del conjunto de actividades distractoras que han llevado a PDVSA a la situación de ruina que exhibe en la actualidad. El lector podrá constatar que se trata de labores que en nada se compaginan con los objetivos de la petrolera. Cabe destacar que aun cuando en los informes se puede observar una alianza establecida con el supuesto objetivo de incrementar la producción de crudo en determinados campos petroleros, dicho convenio lejos de realizarse con una empresa con el aval que garantice el éxito de la meta, se llevó a cabo con una firma perteneciente a la Fuerza Armada Nacional Bolivariana (FANB), a saber Caminpeg, criticada ampliamente por carecer de la experticia necesaria para cumplir tal cometido.

Charlas, visitas, marchas, jornadas de salud y Carnet de la Patria

Una Nota de Interés difundida por la Dirección Ejecutiva de Producción Occidente el 17 de febrero de 2017 informó que los 862 trabajadores de PDVSA Industrial que laboraban en los muelles de Astimarca, Negra Matea y Josefa Camejo, se inscribieron para obtener el denominado Carnet de la Patria —el cual consta de la tecnología de código QR— de modo de acceder a las distintas misiones promocionadas por el gobierno nacional de Nicolás Maduro.

Del mismo modo, otra Nota de Interés emanada de la Gerencia de Asuntos Públicos Occidente difundida el 24 de febrero de 2017, informó que los trabajadores de la División Sur del Lago Trujillo igualmente obtuvieron el Carnet de la Patria durante una jornada que se denominó Febrero Rebelde.

En Nota de Interés emanada de la Dirección Ejecutiva de Producción Occidente y la Gerencia de Recursos Humanos y difundida el 23 de febrero de 2017, se informó que en las instalaciones del Edificio Miranda de PDVSA Occidente, también tuvo lugar una jornada de registro y emisión del Carnet de la Patria.

En esta jornada organizada por la Unidad de Calidad de Vida de RRHH se siguieron instrucciones dictadas el 20 de enero del citado año desde la presidencia de la república por Nicolás Maduro.

Llama la atención que más que hacer referencia a los beneficios que supuestamente obtendrían los empleados, se subrayó fue la configuración de una base de datos de los trabajadores para conocer el perfil de los mismos.

Una Nota de interés difundida el 20 de marzo de 2017 da cuenta de que los trabajadores de la Gerencia de Vivienda de la División Sur del Lago Trujillo de PDVSA Occidente, en conjunto con trabajadores del Ministerio de Hábitat y Vivienda, participaron en el conversatorio “Chávez: Gigante de América” como una actividad conmemorativa del cuarto aniversario de la muerte del expresidente.

Una Nota de Interés difundida el 23 de marzo de 2017 por el Frente Nacional de la Juventud Petrolera de PDVSA invitaba a una actividad que tendría lugar el viernes 24 de marzo en PDVSA La Campiña en Caracas.

Se convocaba a los jóvenes de Petróleos de Venezuela S.A. y sus filiales petroleras y no petroleras para la presentación de las propuestas dirigidas a “construir el Nuevo Bloque Histórico de la Patria; así como los objetivos que como juventud nos corresponde asumir”.

Los responsables de la movilización de los participantes eran Edgar Blanco, Yuberli Ascanio, Vanesa Ibáñez, Diego Arrieta, Manuel Rodríguez, Víctor Zamora y Juan Méndez.

Una nota de interés emanada el 18 de abril de 2017 informó que PDVSA Intevep presentó a la Dirección Ejecutiva de Producción Occidente los resultados de su gestión durante el primes trimestre de 2017 en un encuentro que tuvo lugar en Tía Juana. Asimismo se daba cuenta de que PDVSA y el Saime realizarían jornadas de cedulación para los trabajadores; que los jubilados de la empresa en Maracaibo obtuvieron el Carnet de la Patria; y de una jornada médica en PDVSA Occidente correspondiente la evaluación anual a que deben someterse los trabajadores de PDVSA.

El 18 de abril de 2017 el Frente Socialista de Trabajadores Petroleros difundió una nota de interés en la que invitaba a los trabajadores de PDVSA Occidente a ir a Caracas el 19 de abril “en defensa de la patria”. Se trataba de una actividad en la que desde diversos municipios del estado Zulia se desplazarían a la ciudad capital para reunirse en la sede PDVSA en La Campiña.

El 21 de abril de 2017, una nota de interés en la que la Gerencia de Transporte Terrestre Occidente informaba de los pasos a seguir para solicitar un servicio de transporte.

El 28 de abril de 2017, una nota de interés difundida por el vicepresidente de comercio y suministro de PDVSA, Ysmel Serrano, informó de una reunión sostenida con los trabajadores de la planta de distribución de combustible de Puerto Ordaz en la que también estuvo presente el director gerente de mercado nacional, Otto Lenín Parada y la cual sirvió para “resaltar el esfuerzo que se realiza en las distintas áreas operativas de la industria petrolera”. Igualmente se ratificó el supuesto compromiso de Nicolás Maduro y la revolución bolivariana con los trabajadores petroleros e instó a “seguir promoviendo la paz en medio de los ataques de la derecha fascista y continuar trabajando por la construcciónde la Venezuela potencia”. Del mismo modo, destacó “el esfuerzo de la Dirección Gerencia de Mercado Nacional en el Distrito de Guayana, mediante la sinergia de la Empresa Nacional de Transporte (ENT) para garantizar el suministro confiable y seguro del combustible para el suroriente del país”.

El 28 de abril de 2017, la Gerencia Corporativa de Asuntos Públicos dio a conocer una nota de interés en la que se informó de una visita que el vicepresidente de gas de PDVSA, César Triana, realizó a las instalaciones de Gas Comunal en el estado Miranda para “intercambiar experiencias con la fuerza laboral, comocer las capacidades de las áreas operativas y definir acciones a corto plazo para desatar nudos críticos en la cadena de valor”.

Aseguró que su gestión se enmarcaba en la instrucción del presidente, Nicolás Maduro, “ de llevar el gas al pueblo de manera confiable, segura y a precio justo”.

Acuerdo con el sector castrense

Nota de Interés difundida el 24 de marzo de 2017 por la Dirección Ejecutiva de Producción Occidente y la Gerencia de Asuntos Públicos informó que PDVSA y la Compañía Anónima Militar de Industrias Mineras Petrolíferas y de Gas (Camimpeg)-SPS, establecieron un acuerdo estratégico para el desarrollo de la producción de crudo en el campo Urdaneta Pesado en el Lago de Maracaibo en procura de lograr un incremento de 40 mil barriles de petróleo en un año.

Camimpeg es la empresa de servicios petroleros de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana y la alianza con PDVSA operaría en los muelles “Alí Primera” (Cañada de Urdaneta) y “Pedro Lucas Urribarrí” (Lagunillas) ejecutaría cuatro fases:

1. Recuperación de embarcaciones, instalaciones, optimización del campo y reforzamiento de la seguridad.

2. Recuperación de pozos categoría 2.

3. Perforación de pozos.

4. Recuperación mejorada del campo.

La juventud petrolera

El 24 de abril de 2017, el denominado Frente Nacional de la Juventud Petrolera dio a conocer su misión, visión y objetivo.

Misión: “Organizar al sector juvenil en distintas áreas operacionales y administrativas de PDVSA y sus filiales como vanguardia necesaria en la construcción de la patria nueva a través del Plan de la Patria, el Plan Estratégico Socialista (PES) 2016-2025 PDVSA y los principios revolucionarios, bolivarianos, socialistas y chavistas, desde la participación activa y protagónica, con autogestión y cogestión de la clase trabajadora de forma organizada, responsable y comprometida, rumbo a una industria socialista, eficiente y productiva al servicio del pueblo”.

Visión: “Consolidar a la juventud petrolera de las distintas áreas operacionales y administrativas de PDVSA y sus filiales como instrumento de vanguardia para el impulso de una economía diversificada que posiciones a nuestro país como potencia en lo económico social, cultural y político, asumiendo los roles dentro de la toma de decisiones de las instancias que correspondían al modelo de gestión socialista, optimizando los altos niveles de eficiencia y de ética acorde a la visión soberana, solidaria, humanista, socialista y de felicidad social hacia la cual transita nuestra patria”.

Objetivo: “Organizar la juventud petrolera con el fin de brindar un desarrollo político, técnico y cultural que permita formar trabajadores y trabajadoras jóvenes de las distintas áreas operacionales y administrativas de PDVSA y sus filiales, que garanticen la preservación, continuidad y defensa de la industria y la soberanía de la nación, teniendo como base el proyecto socialista presentado en el Plan de la Patria, el PES de PDVSA 2016-2025 y los principios revolucionarios, bolivarianos, socialistas y chavistas”.

El equipo de voceros por estado debía articular con los directores ejecutivos, gerentes corporativos y con la juventud trabajadora de PDVSA, negocios, filiales y empresas mixtas en edades comprendidas entre los 18 y 35 años.

Tales voceros eran:

Roles y responsabilidades de la directiva de PDVSA

Tal diversidad de actividades distractoras emana de la propia directiva de la industria petrolera que, como vemos a continuación, son responsabilidad de cada uno de los miembros del ente de dirección.

Una Nota de Interés de Petróleos de Venezuela S.A. difundida el 23 de mayo de 2016, informó que la Secretaría General de Entes Corporativos en la reunión N° 2016-07, llevada a cabo el 2 de mayo de 2016 acordó aprobar la actualización sobre la distribución de los roles y responsabilidades de enlace de la Junta Directiva de PDVSA, estableciéndose que a cargo de Eulogio Del Pino, presidente de la estatal quedaban supeditadas Prevención y Control de Pérdidas, Asuntos Públicos, Consultoría Jurídica, la Secretaría General de Entes Corporativos y Auditoría.

Orlando Chacín, Vicepresidente de Exploración y Producción era responsable de Exploración y Producción, CVP, Planificación y Control, PDVSA Servicios, S.A., Procura, PDVSA Intevep y la Universidad Venezolana de los Hidrocarburos.

Entretanto, Jesús Luongo, Vicepresidente de Refinación, Comercio y Suministro quedaba a cargo de Recursos Humanos, PDV Mantenimiento, Refinación, Comercio y Suministro, PDV Marina, S.A., PDVSA Naval, S.A., Empresa Nacional de Transporte, CITGO, PDV Holding y VASSA, S.A.

Ana María España, Vicepresidenta de Finanzas se haría responsable de Finanzas, Plan Fondo de Ahorros., PDV Insurance y PDV Finance.

Delcy Rodríguez, Vicepresidenta de Asuntos Internacionales, estaba a cargo de PDVSA AméricaS.A., PDV Caribe S.A. y PDV Europa S.A.

Sergio Tovar, Director, tenía la responsabilidad de Planificación, PDVSA Ingeniería y Construcción S.A., PDVSA Industrial S.A., Desarrollo Territorial y Zona Económica Especial, CNIP, Servicios Logísticos Corporativos, la Gerencia Corporativa de Vivienda, Servicios Inmobiliarios y Desarrollo Urbano.

Antón Castillo, Director, estaba a cargo de PDVSA Gas S.A., PDVSA Gas Comunal S.A. y de Proyectos Eléctricos.

Aracelis Suez, Directora, era responsable de Automatización, Informática y Telecomunicaciones, PDVSA TV S.A., Ambiente y de Seguridad Industrial e Higiene Ocupacional.

Los directores externos Ricardo Menéndez, Rodolfo Marco Torres y Wills Rangel, Director Externo, eran responsables de Salud y PDVSA Agrícola S.A.

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El Sistema de Seguridad Pública y Gestión de Emergencias de Venezuela que la administración de Nicolás Maduro contrató con el nombre de Sistema Integrado de Monitoreo y Asistencia (SIMA), fue contratado por USD 1.080 millones en 2013 y, sin embargo, el país presenta una de las más altas tasas de criminalidad en el mundo.

Maibort Petit / Venezuela al Día

Acabar con la inseguridad es un clamor que en Venezuela se ha mantenido durante años sin que el mismo encuentre eco en las autoridades. La criminalidad crece día tras día, de acuerdo a datos ofrecidos por organizaciones de tipo privado como el Observatorio Venezolano de Violencia, toda vez que desde el año 2013 no se ofrecen cifras oficiales por parte del gobierno. Peor aún, la denuncia del incremento de la corrupción en los cuerpos policiales en los que un número cada vez más alto de funcionarios se ve involucrado en distintos tipo de delitos es alarmante. Ante este panorama la respuesta gubernamental ha sido el anuncio de diversos planes y operativos supuestamente dirigidos a atacar el flagelo sin que los mismos se materialicen y, mucho menos, ofrezcan los resultados que la colectividad está esperando.

Tal es el caso del Sistema de Seguridad Pública y Gestión de Emergencias de Venezuela, proyecto elaborado por la empresa China National Electronics Importations & Exportations Corporation (CEIEC) y anunciado por el gobierno nacional en 2013 por el presidente Nicolás Maduro como Sistema Integrado de Monitoreo y Asistencia (Sima), el cual para entonces se iniciaría como programa piloto en el municipio Sucre del estado Miranda. La referida empresa estatal china instalaría 30 mil cámaras de seguridad en 16 estados del país, lo cual formaría parte de la segunda fase avanzada del denominado Plan Patria Segura. “Estamos instalando en todo el país el sistema más avanzado y moderno desde el punto de vista tecnológico, para proteger todas las ciudades del país”, dijo entonces el Jefe de Estado en una alocución televisiva[1].

El 28 de octubre del citado año, el entonces ministro del Poder Popular para las Relaciones de Interior, Justicia y Paz, Miguel Rodríguez Torres, había firmado el contrato del Sima, sistema que comprendía “un Centro Nacional de Comando, Control y Comunicaciones, 7 Centros Regionales de Comando Control y Comunicaciones y 32 Centros de Comandos Municipales y Parroquiales, interconectados con sistemas de telecomunicaciones independientes.” Dichos centros de comandos estarían conectados con más de 210 estaciones policiales comunitarias y se instalarían “más de 30.000 cámaras, sensores, dispositivos y Centros de Procesamiento de información que

En aquel entonces, se informó que el proyecto tendría un costo de USD 1.080 millones, según lo dio a conocer el Ministerio del Interior y Justicia[2].

La Memoria y Cuenta del MIJ en 2015 informó que supuestamente se había adecuado, rehabilitado y equipado el Centro de Comando, Control y Comunicaciones VEN 911 Nueva Esparta con una inversión Bs.18.199.742,00; el de Libertador (Coche) en un 98 por ciento con una inversión de Bs. 66.699.401,00; el del Municipio Baruta del Estado Miranda en un 78 por ciento y una inversión de Bs. 53.087.279,00.; el del Estado en un 39 por ciento y una inversión de Bs. 32.158.924,00; el del Estado Zulia en un 81 por ciento y una inversión de Bs. 116.616.527,00. Agregaba la memoria y cuenta que se construyó y equipo el Centro de Comando, Control y Comunicaciones del Ven 911 Barinas en un 0,5 por ciento y una inversión de Bs. 90.999,00; el de Sucre (Cumaná) en un 0,2 por ciento y una inversión de Bs. 164.918,00.

Se refirió que el 25 de julio de 2014 se aprobó la implementación de los Centros de Comando para los estados Zulia, Anzoátegui y Nueva Esparta y los Centros de Comando en los Municipios Libertador y Baruta, así como la actualización del Centro de Comando del Municipio Sucre del Estado Miranda. Se le solicitó a la empresa CEIEC implementar cinco centros en Barinas, Sucre, Mérida, Guárico y Lara. Para la fecha del informe el costo financiero ejecutado de los Centros de Comando, Control y Comunicaciones Ven 911 era de Bs. 287.017.789,00, lo que representaba un 57 por ciento de su ejecución física[3]. Asimismo se dieron a conocer otro avances en dicho proyecto, pero de la efectividad del plan y el costo total del mismo no hay noticias hasta la fecha.

La empresa China National Electronics Import and Export Corporation (CEIEC) también es conocida por ejecutar para el Ministerio para el Servicio Penitenciario el Sistema Tecnológico de Seguridad Penitenciaria (Sitesep). En Ecuador esta compañía ha sido denunciada por irregularidades en la instrumentación del proyecto 911 en esa nación.

Particularidades del proyecto en Venezuela

La empresa China National Electronics Importations & Exportations Corporation (CEIEC) presentó al proyecto del Sistema de Seguridad Pública y Gestión de Emergencias de Venezuela (denominación con que lo dio a conocer la firma al gobierno venezolano)

En el mismo se planteó que el personal de administración superior debía alcanzar un objetivo de capacitación consistente en conocer los objetivos de construcción, arquitectura y componentes del sistema del proyecto VEN 911 y comprender las funciones de los servicios principales de cada subsistema y los procesos de servicios, etc.

El objetivo de construcción era establecer una plataforma de gestión de seguridad pública que cubriera toda Venezuela y construir un sistema razonable de gestión de seguridad pública.

Igualmente, establecer una plataforma de atención y despacho de incidentes y de tratamiento de los mismos, fortalecer la capacidad de atención y despacho rápido y de gestión de seguridad social.

Asimismo, establecer un centro de respuesta rápida para responder oportunamente a las emergencias.

Proporcionar la función potente de análisis que pudiera realizar alerta temprana y gestión eficaz de las fuentes de peligros potenciales, de los focos álgidos de delincuencia, etc.

Se plantea establecer una arquitectura de 4 niveles de comando y control: nivel nacional, nivel regional, nivel estadal y nivel de comisaría policial, que comprende un centro de comando y control nacional, 7 centros regionales, 16 centros estadales, 16 centros municipales y 200 comisarías policiales.

También establece un sistema de gestión de seguridad social de multinivel, conformando un sistema de gestión de seguridad pública con atención unificada y un despacho estandarizado de división de zona, interconexión y cooperación coordinada.

Del mismo modo, establece un sistema de recolección, análisis, investigación y juzgamiento de inteligencias, mejora el nivel de inteligencia de gestión de la seguridad pública y, finalmente, dotado de equipos informatizados para mejorar eficiencia de despacho y nivel de aplicación de la ley.

Se plantean un conjunto de centros distribuidos alrededor del país que responden a las Regiones Estratégicas de Defensa Integral (REDI).

Así, a saber, funcionarían REDI Central con núcleos en Caracas y Valencia; REDI Cen Occidente nucleado en Maracaibo, Barquisimeto y San Cristóbal; REDI Cen Los Llanos, con núcleos en San Fernando de Apure, Barinas y Valle de la Pascua; REDI Cen Oriente con núcleos en Barcelona, El Tigre, Maturín; REDI Cen Marítima e Insular con núcleo en Porlamar; REDI Cen Guayana con núcleos en Ciudad Guayana, Ciudad Bolívar y El callao;

Los componentes del proyecto eran el Sistema de gestión de seguridad pública; la plataforma de atención y despacho y de tratamiento de incidentes; Respuesta rápida; Previsión y análisis; Recolección, análisis, investigación y juzgamiento de las inteligencias; y Alarma de monitoreo de seguridad para consejos comunales y comercio.

En el Centro de Comando Nacional se centralizan las operaciones que se reportan desde la Plataforma de soporte de aplicación de seguridad conformada por los REDI. Esta plataforma está conectada a los ministerios nacionales.

Todas las unidades que conforman las comisarías policiales reportan a cada uno de los núcleos de los distintos REDI que constituyen los Centros de Comandos Estadales.

El sistema está conformado pior una serie de elementos que desde su base son los policías, los cámaras de los sistemas de vigilancia y monitoreo y los vehículos policiales o patrullas de cada estación policial, las cuales en cionjunto forman parte del Centro de Comando Estadal integrado asimosmo por un conjunto de equipos, centros de respuesta rápida y centros de equipos especiales.

Los centros de comando estadal asimismo integran los Centros de comando regionales también dotados con centros de respuesta rápida, centros de naálisis y detección, dispositivos biométricos portatiles y equipos portatiles de análisis y detección.

Los centros de comando regional reportan al Centro de Comando Nacional

Se prevía la dotación de una serie de equipos para el monitoreo de las ciudades (cámaras, monitores, computadoras, terminales, aplicaciones, etc.) cuya arquitectura podemos aprecias en el siguiente cuadro:

Tal equipamento formarían parte de los sistemas de atención y despacho, servicios de emergencia, servicios aplicativos de trabajo policial, aplicación de servicio públicos entre otros.

Esto permitiría la recopilación de datos que se almacenarían en una nube de seguridad pública la cual constaría de bibliotecas que recogerían la información de acuerdo a una clasificación establecida. En el interior de los centros de datos se realizaría la replicación local por la biblioteca de cintas virtuales mientras que, al mismo tiempo, entre los centros de datos nacionales, regionales y estadales se realizarúa la replicación de datos para realizar copia de seguridad en otros lugares en caso de desastres.

El Centro Nacional se encargaría de vigilar y controlar los recursos de información de toda la nación; coordinaría el tratamiento de los casos sumamente grandes; preveería la función de análisis auxiliar para toma de decisión de los dirigentes nacionales; realizaría una evaluación y alerta temprana de las crisis y los riesgos potenciales; vigilaría el funcionamiento de las importantes infraestructuras nacionales y evaluaría la situación de la estabilidad social; evaluaría la capacidad de respuesta ante emergencias y acciones de los centros de comando y control subordinados; resumiría y analizaría las informaciones de seguridad social del paí y publicas los casos necesarios a la prensa.

El Centro de Comando y Contro Nacional comprendería 10 puestos de seguridad integral, 80 puestos de capacitación, 8 puestos de comando y 20 puestos de respuesta de emergencia.

Cada terminal contaría con el soporte básico tal como sistemas de comunicación, internet, servidores y almacenamiento, video conferencias, audio digital, sistema de control central, sistema de visualización, mobiliario y equipos de oficio.

Igualmente dispondrían de sala de comando, sala de estrategia, sala situacional, sala de seminario de expertos, sala de adiestramiento, sala de comentarios, centro de datos, sala de prensa.

Entretanto, los centros regionales se encargarían de reportar al centro de comando y control a nivel nacional las informaciones y solicitar recursos, aceptar su coordinación y asignación; aceptar las informaciones reportadas y solicitudes de los centros subordinados, supervisar y coordinar sus trabajos; resumir y gestionar las informaciones de seguridad social de las zonas subordinadas; en caso de una emergencia, mandarían los equipos de respuesta rápida al sitio rápidamente; realizar la planificación de seguridad pública y recursos de respuesta de emergencia en las zonas subordinadas; vigilar el funcionamiento de las infraestructuras importantes de esta zona; realizar prevención y alerta temprana de los riesgos y realizar análisis integral de los casos criminales de seguridad social de las zonas; organizar la capacitación y entrenamiento de seguridad pública y trabajo de emergencia en las zonas subordinadas.

Cada Centro de comando y control regional constaría de 2 puestos de seguridad integral, 20 puestos de capacitación, 8 puestos de comando y 5 puestos de respuesta de emergencia.

Estos centros estarían igualmente dotados y constituidos como el centro nacional.

A su vez cada centro estadal se encargaría de brindar la atención centralizada y el despacho distribuido de incidentes de tipo de seguridad social;de la vigilancia unificada de funcionamiento de claves infraestructuras estatales; de la gestión unificada de recursos policiales y terminales policiales de todo el estado; de proveer interfaz del sistema para intercambiar y compartir informaciones con otros ministerios gubernamentales o institutos de servicio; en caso de emergencia, mandar los equipos de respuesta rápida al sitio rápidamente; realizar video vigilancia en lugares o partes claves; reportar al centro de comando y control regional informaciones y enviar solicitudes de recursos y aceptar su coordinación y asignación; asignar y supervisar trabajos de comisarías policiales.

Cada Centro de Comando y Control Estadal tipo medio constaría de 20 puestos de atención; 50 puestos de capacitación; 8 puestos de comando; 30 puestos de despacho; 20 puestos de video vigilancia.

Cada Centro de Comando y Control Estadal tipo pequeño constaría de 3 puestos de atención; 10 puestos de video vigilancia; 6 puestos de comando; 6 puestos de despacho.

Los Centros de Comando y Control Municipal tipo grande constarían de 20 puestos de capacitación; 20 puestos de video vigilancia; 8 puestos de comando; y 20 puesto de despacho.

Los Centros de Comando y Control Municipal tipo medio constarían de 10 puestos de capacitación; 10 puestos de video vigilancia; 6 puestos de comando; y 10 puestos de despacho.

Los Centros de Comando y Control Municipal tipo pequeño constarían de 5 puestos de despacho; 4 puestos de comando; y 5 puestos de video vigilancia.

Las comisarías policiales responderían a los incidentes comunes del alcance administrativo; realizarían monitoreo y gestión de las informaciones diarias de la zona administrativa; y se interconectarían con el centro estatal y aceptarían su coordinación y asignación.

Los Centros de Comando y Control de Comisaría Policial constarían de 2 puestos de servicio de comisaría policial, con su oficina de servicio, soporte técnico

Entretanto, los Centros de Monitoreo de Consejos Comunales constarían de un puesto de servicio de consejo comunal.

El Sistema Integral de Atención y de Despacho constaría de un Centro de llamadas y sistema integral de atención de alarmas encargado de realizar el proceso completo de trabajo desde recibir el incidente, tomar notas hasta transferir la alarma, proveer la plantilla estándar para notar con facilidad, precisión y eficiencia.

Igualmente consta del Sistema integrado de despacho de alarmas el cual realizaría el tratamiento de los incidentes comunes, el proceso del despacho compuesto por asignación de despacho, la confirmación en sitio y tratamiento, el seguimiento de tratamiento.

El proyecto explicaba que el procedimiento de Sistema Integral de Atención y de Despacho comprendía la atención de dos niveles (estatal y comisaría policial), despacho de tres niveles (estatal, municipal y comisaría policial).

Precisaba que en la comisaría policial se permitía configurar el botón de pánico de consejo comunal y comercio sería atendido unificadamente por el centro estatal.

El Sistema Integral de Atención operaría como se puestra a continuación:

Mientras el Sistema Integral de Despacho lo haría del siguiente modo:

El Sistema de Gestión y Respuesta a Emergencias se usaría para manejar los desastres naturales, accidentes, salud pública, seguridad social y otras emergencias que vienen de las alarmas.

Estaría principalmente compuesto por los módulos de recepción de incidente, consolidación de incidente, envío con copias de incidente, localización de incidente, aprobación de incidente, análisis ambiental alrededor, búsqueda de información relacionada con incidente, asociación de plan, modelo de pronóstico de incidente, consulta de incidente, estadística y análisis, gestión de informe, etc.

Este sistema tendría como objetos de uso el centro de comando y control de nivel estatal, regional de operación terrestre, regional de operación en área marítima e insular.

Sistema de Evaluación de Riesgos

 El sistema de evaluación de riesgos se usa para realizar la gestión clasificada de las fuentes potenciales de riesgos, realizar evolución de riesgos de información colectada sobre incidentes, datos y geografía según los índices de evaluación, y presentar el resultado de evaluación en forma de números, formularios, gráficos, etc.

Presentar el resultado de análisis de vulnerabilidad de los cargadores de ciudad a través de la vulnerabilidad física, social e integral.

Presentar los mapas relacionados con riesgo, vulnerabilidad, capacidad de restablecimiento, etc. A través de los mapas se podría ver intuitivamente las situaciones de desastres tales como riesgo, vulnerabilidad, capacidad de restablecimiento, etc.

El Sistema de Prevención y Análisis se valdría del modelo de prevención y análisis para realizar la alarma temprana de emergencias y pronóstico de tendencia y juzgamiento integral de las emergencias.

Con la ayuda de los departamentos relacionados, el sistema de prevención y análisis podría realizar cálculo del modelo rápidamente según los datos disponibles actualmente.

Realizar análisis de simulación del desarrollo y resultado del incidente y determinar el alcance y manera potencial de influencia, duración y grado de daño, etc.

El Sistema de Gestión de Información de los Casos se utiliza para tramitar informaciones sobre diferentes tipos de incidentes profesionales tales como seguridad pública e investigación criminal, incluido todo el proceso de gestión desde atención de incidente, registro, investigación hasta terminar el caso.

La información del caso está proporcionada por el sistema de atención y despacho o generada por un reporte que el usuario rellena según la situación real.

Sobre la Recolección y Análisis de Inteligencias el proyecto refiere que para las aplicaciones de seguridad pública, se reúnen las informaciones de los centros de comando y control y de otros departamentos para luego organizar, sintetizar, evaluar, analizar e interpretar estos datos. Finalmente convierte las informaciones tratadas en inteligencias para satisfacer las necesidades los usuarios.

En el Sistema Inteligente de Terminal Individual de Policía —refiere el proyecto— los datos de terminal policial están conectados con los terminales policiales, permitiendo el intercambio y gestión de información.

El terminal inteligente de policía individual está compuesto por PDA y equipo para colectar evidencia, realiza la conexión con los centros de comando y control a través de la comunicación móvil inalámbrica.

El Sistema de Terminal Inteligente de Consejo Comunal está compuesto por dos partes, el terminal y el software. El primero, incluye terminal de consejo comunal y terminal de comercio. El software incluye: Software de terminal de consejo comunal; Software de terminal de comercio; Sistema integral de gestión de consejo comunal.

El sistema de gestión integral de seguridad pública de consejo comunal gestiona las informaciones de consejo comunal y comercio, y puede vigilar el estado de operación de los terminales.

El terminal inteligente de consejo comunal se conecta con la comisaría policial y puede realizar alarma, comunicación de video, avisos, publicación de alerta temprana y otras funciones principales.

El terminal inteligente de comercio está conectado con la oficina de guardia del consejo comunal y con las comisarías policiales.

Puede realizar la alarma a través del botón de alarma de terminal, detector de incendio, detector de invasión, detector de gas combustible y botón de pánico; realiza comunicación de video con las comisarías policiales; recibe informació de alerta temprana (incluida emergencias) y publica a los comercios de manera rápida y efectiva; publica avisos y anuncios relacionados.

El Terminal Inteligente Vehicular de Policía recibe información de situación de vía; recibe fotos y videos de personas sospechosas y del vehículo; sube información de toma de evidencia; consulta información integral; recibe y retroalimenta las instrucciones de tarea.

Dispone de funciones de posicionamiento GPS y guía de navegación; colecta imágenes de video de interior y exterior del vehículo y la sube inmediatamente al centro de comando de control; colecta los parámetros de conducción del vehículo y los sube al centro de comando de control inmediatamente; conecta con las informaciones de evidencia de video y audio a través de WiFi/bluetooth/icrohonda y otros medios de comunicación.

El Sistema de Gestión de Transporte Público gestiona y vigila los buses subordinados; mejora el nivel de guardia diaria y eficiencia de tratamiento de emergencias de los vehículos; instala 10000 kits de seguridad para los buses de toda la nación; todos los datos de vigilancia se suben al sistema de gestión de transporte público a través del internet.

La Vigilancia de Funcionamiento de Infraestructuras Claves tiene que ver con la industria de petróleo y gas y las instalaciones de aeropuertos, puertos, puentes, comunicaciones, entre otros. Al instalar los diversos tipos de detectores en las infraestructuras claves, se pueden colectar los parámetros de funcionamiento de los equipos e instalaciones relacionados, para vigilar y evaluar el funcionamiento de las mismas; los módulos principales de función; vigilancia de parámetros dinámicos de medio ambiente; vigilancia de datos dinámicos de seguridad de operación; determina las fallas de estructuras y estado de las instalaciones; previsión y alerta temprana de los riesgos de funcionamiento.

El Sistema de Publicación de Alerta Temprana realiza estadística y gestión de informaciones de las alertas tempranas; soporta varias maneras de tecnología de publicación de las informaciones de alertas tempranas, tales como móvil, portal de internet, equipos de terminal, etc.

Mejora la puntualidad de la publicación de las alertas tempranas y amplia el alcance de la publicación.

El Sistema de Portal de Información establece un portal de internet que se puede usar conjuntamente por el público y trabajadores.

El interior del sistema puede realizar gestión unificada de base de datos, gestión de operación y función de búsqueda, etc.

Provee control de visita por manera de autenticación unificada a diferentes usuarios las diferentes informaciones y aplicaciones.

El Sistema de Publicación de Información de Prensa dispone de interfaz para conectar con datos e informaciones de otros sistemas; puede realizar estadística de resumen de los resultados exportados y publicados por diferentes sistemas de operación; realiza varias publicaciones de información de prensa según los módulos; mejora la profundización de la publicación de información de las noticias; mejora la precisión y eficiencia.

El Sistema de Dashboard sirve para ordenar, filtrar y mostrar sistemas e informaciones de gestión de seguridad pública y emergencia; realiza la presentación integral de las informaciones en forma temática; publica las informaciones al exterior en forma de cartel.

La operación de atención y despacho funciona con el centro de llamadas y sistema integral de atención de alarmas, Sistema integrado de despacho de alarmas.

La operación de emergencias funciona con el sistema de gestión y respuesta a emergencias (sistema de evaluación de respuesta a emergencia, sistema de evaluación de capacidad de respuesta a emergencias), evaluación de riesgos, previsión y análisis.

La operación de aplicación policial funciona con el sistema de gestión de casos (sistema de gestión de casos seriales), sistema de recolección y análisis de inteligencias, sistema de seguimiento de trayectoria de personal, sistema de vigilancia auxiliar de video, sistema de terminal policial (portá de dirigentes, de policías de consejo comunal, de comercio).

La operación de servicio público funciona el sistema de gestión de transporte público, sistema de vigilancia de funcionamiento de claves infraestructuras nacionales, sistema de publicación de alerta temprana, sistema de portal de información, sistema de publicación de información de prensa, sistema de dashboard.

La operación integral funciona con el sistema de gestión de recursos, sistema de información geográfica, sistema integral de consultas en emergencia, sistema de maqueta virtual, sistema de capacitación y entrenamiento.

El Sistema de Gestión de Recursos se encarga del mantenimiento de recursos de respuesta a emergencias y de despacho, así como del análisis de garantía de recursos y de la redacción del plan de garantía de recursos.

El Sistema de Información Geológica provee la función de GIS común y realiza el soporte de espacio de operación de emergencias; puede localizar el incidente en el mapa según la información del incidente.; puede realizar el análisis ambiental alrededor, incluido objeto de protección, fuente de peligro y recursos asignables para emergencia de la zona afectada del incidente, etc. en base del lugar y zona afectada, combinando los datos de información del espacio; puede mostrar el lugar y la trayectoria histórica según necesidad para las fuerzas asignadas con PDA o GPS del sitio; muestra la posición del punto de video vigilancia y ve el video de tiempo real; provee al usuario las funciones de análisis de trayectoria, de alcance de servicio y de instalaciones recientes; genera diferentes mapas temáticos utilizando trazados con letras, imágenes o símbolos en el mapa y sirve como referencia para toma de decisión, comando y asignación para los dirigentes.

El Sistema Integral de Consultas en Emergencia provee la función de consulta a

distancia en base de mapa de emergencia durante la operación de emergencias; realiza la consulta a distancia entre sitio, centro de control y plataforma de respuesta a emergencia; realiza trazados coordinados y consultas por texto en el mismo mapa para analizar la tendencia del incidente de manera conjunta; utilizando tranzados de mapa y consultas por texto, realiza la coordinación de comando y consultas entre el vehículo policial, comisarí policial y centro de comando y control, provee un fuerte apoyo técnico del despacho rápido y eficiente; provee la comunicación entre el centro de comando del sitio y los centros de nivel estatal, municipal, regional de operación y nacional.

El Sistema de Maqueta Virtual ofrece descripción básica y puede mostrar los datos de información geográfica, imágenes, aéreas de alta definición y datos de elevación directamente en el escritorio y formar una escena tridimensional de las zonas claves, realiza una simulación de las emergencias con topografía y geología del entorno, facilita que los comandantes lleven a cabo una deducción de tendencia, trazados de navegación, análisis y juzgamiento, y realización de plan.

Asimismo permite establecer módulos de funciones principales, operación básica, visualización de escena, simulación virtual y presentación dinámica de plan.

El Sistema de Capacitación y Entrenamiento para emergencias tiene también la función de capacitación y entrenamiento. Puede proveer capacitación de multimedia, de capacidad profesional, de los casos, etc.; también puede proveer entrenamientos de diferentes niveles de complicación y magnitud desde entrenamiento de evento individual hasta entrenamiento integral.

Los Drone disponen de despegue y aterrizaje vertical, conducción automática tipo pequeño, sirve para tarea especial y recolección de inteligencias.

El Sistema de Cartografía Básica funciona así:

El Paquete de Apoyo Integral consta de tecnología de soporte integral y consta de:

Cálculo de cartografía (3+plataforma de aterrizaje 2); sistema de gestión de funcionamiento y mantenimiento; plataforma especializada para equipos de alarmas inteligentes; plataforma especializada para sistema vehicular de policía; plataforma especializada para terminal policial; plataforma especializada para equipos de video vigilancia; construcción básica de medio ambiente de centro de soporte integral; sistema de guarda y entrega de datos.

Entretanto el centro de software consta de:

Centro de desarrollo de software; centro de ensayo de software; centro de gestión de proyectos de software; plataforma de gestión de versiones de software; sistema de gestión de documentos; sistema de tratamiento de sistemas; construcción básica de medio ambiente.

El Sistema de Vigilancia por Video-Network de sign opera así:

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El Poder Legislativo venezolano solicito la colaboración de la Fiscalía y eDepartamento del Tesoro de los Estados Unidos para llevar a cabo las averiguaciones en razón de los obstáculos que desde el gobierno se interponen para evitar el esclarecimiento de los hechos.

Maibort Petit / Venezuela al Día 

La Comisión Permanente de Contraloría de la Asamblea Nacional inició una investigación acerca de los supuestos manejos irregulares y operaciones de lavado de dinero de la empresa Bancasa AG y su representante legal, David Manuel Pita Bracho, quienes poseen el contrato de asesoría de los bancos oficialistas —Banco de Venezuela y Banco Bicentenario— para el manejo y administración de los puntos de venta de dichas entidades. Las averiguaciones preliminares llevaron a estimar al Poder Legislativo que el Zaman Bank, un banco de la república de Kazajistán, figuraría como la entidad a través de la cual se llevarían a cabo las operaciones irregulares para legitimar los capitales provenientes de las actividades delictivas.

Por otra parte, en razón de los obstáculos que las instituciones del estado interponen para llevar a cabo con efectividad las averiguaciones, el ente parlamentario solicitó la colaboración de la Fiscalía y el Departamento del Tesoro de los Estados Unidos, a objeto de que establezcan la naturaleza de las operaciones de los señalados y procedan a tomar las medidas necesarias para impedir la continuidad de los malos manejos, tales como el bloqueo y congelación de cuentas, valores y bienes muebles e inmuebles de los implicados y, en caso de que fuera necesario, proceder al enjuiciamiento y castigo de los responsables.

De acuerdo a nuestras fuentes de información, Bancasa AG no es más que una empresa de maletín, cuyo representante, David Pita, ha incumplido con la cancelación de las comisiones a los funcionarios del Banco de Venezuela y el Banco Bicentenario que facilitaron la negociación irregular, para las cual, el Zaman Bank sería la entidad a través de las cual se llevarían a cabo dichos pagos. Sobre esta entidad, pudimos conocer que ha sido denunciada en 27 ocasiones ante el Banco Central de Kazajistán por llevar a cabo operaciones fuera de la cámara de compensación.

Las solicitudes de la AN

El 17 de julio de 2019, los diputados Conrado Pérez, Richar Arteaga, Adolfo Superlano, Chain Bucarán y José Brito, presidente y miembros, respectivamente, de la Comisión Permanente de Contraloría de la Asamblea Nacional, emitieron una comunicación con carácter “urgente” dirigida al Fiscal General de los Estados Unidos, Jeff Sessions, para informarle que esa entidad del Poder Legislativo venezolano se encuentra realizando una investigación administrativa relacionada con el lavado de dinero y legitimación de capitales resultantes de los hechos de corrupción cometidos por empresarios, exfuncionarios —en la actualidad prófugos de la justicia— y terceras personas, en contra del patrimonio público de Venezuela.

Refirieron los parlamentarios que en dichos hechos irregulares estarían involucradas directamente la institución financiera internacional Zaman Bank JSC, ubicada en el Mashkhur Zhusup St 111, Ekibastuz 14000, Kazakhstan y el ciudadano David Manuel Pita Bracho, titular de la Cédula de Identidad número V-18.433.277, quien se presenta a sí mismo como representante o “managing” —gerente— de la empresa Bancasa AG, registrada bajo el número CHE-228.803.389 y domiciliada en Schanzeneggstrasse 1, Zurich 8002, Suiza.

En razón de que funcionarios y personas relacionadas con el gobierno estarían involucradas en los hechos investigados, desde el Poder Ejecutivo se coartan las gestiones de la comisión parlamentaria al mantener secuestradas las instituciones del estado, los diputados pidieron al fiscal estadounidense su cooperación y buenos oficios para trabajar mancomunadamente en la erradicación del flagelo de la corrupción que atenta contra la estabilidad de las naciones y poder enjuiciar y castigar a las personas que han participado como autores, cooperadores y cómplices de estos delitos.

En concreto, los diputados de la Comisión de Contraloría de la AN solicitaron al fiscal Sessions, que lleve a cabo una investigación exhaustiva de las personas naturales y jurídicas señaladas, a objeto de determinar su responsabilidad en los hechos señalados. Asimismo, pidieron tomar medidas como el requerimiento de los movimientos bancarios y otras transacciones financieras realizadas por David Manuel Pita Bracho y el Zaman Bank JSC, así como también el bloqueo y congelación del dinero, valores, bienes muebles e inmuebles que pudieran estar a nombre de estas personas y relacionadas con los hechos investigados.

I

En la misma fecha, se remitió una comunicación similar al Fiscal General Adjunto de la División Criminal del Departamento de Justicia de los Estados Unidos, Brian A. Benczkonwski, como puede constatarse a continuación:

También al Fiscal del Distrito Sur de la Florida de los Estados Unidos, Benjamin Grenberg:

El mismo pedimento se le formuló al Secretario General del Departamento del Tesoro de los Estados Unidos, Steve Mnuchin.

Sobre el Zaman Bank

Según su página web, el Zaman Bank fue fundado en Almati el 6 de junio de 1991 como una entidad de carácter privado. Se trata de un banco islámico con 27 años de experiencia que forma parte de las cinco entidades bancarias más antiguas de Kazajistán, la última de las repúblicas soviéticas en declarar su independencia durante la disolución de la Unión Soviética en el citado años de 1991.

En septiembre de 1996, el banco se convirtió en una sociedad anónima y pasó a llamarse Corporación Pública «Zaman-Bank» y para 1998 se produjo un cambio de accionistas y estos decidieron reubicarlo en la localidad de Ekibastuz en la región de Pavlodar. En 2003, se abrió una sucursal en Almaty y el 27 de agosto de 2004 se reorganizó en la sociedad anónima «Zaman-Bank».

En 2013, inició un procedimiento para la conversión de JSC «Zaman-Bank» del banco convencional al islámico. A finales de ese año la Corporación Islámica para el Desarrollo del Sector Privado (DCI), una organización multilateral y miembro del Grupo del Banco Islámico de Desarrollo (BID) se convirtió en una de sus principales accionistas.

El 13 de julio de 2016, el banco recibió un permiso del Banco Nacional de la República de Kazajstán para la reorganización voluntaria y conversión en banco Islámico.

También es socio de «Shariyah Review Bureau», una firma internacional de servicios de consultoría sobre los estándares y principios de la Sharia (ley islámica). El Zaman-Bank JSC es el único banco en Kazajstán dedicado al trabajo con PYMES e individuos.

El 17 de agosto de 2017, «Zaman-Bank» JSC recibió una licencia para realizar operaciones bancarias y otras operaciones del banco islámico, y pasó a llamarse Islamic Bank Zaman-Bank JSC.

El portal islamic Corporation for the Development of Private Sector informa que el Zaman Bank tiene un capital de USD 60 millones con una base total de activos de USD 120 millones y agrega que el “banco ha podido mostrar años de buen historial de rentabilidad, incluso durante la crisis financiera mundial”.

Sobre Bancasa AG

La página del Grupo Bancasa refiere que los negocios que forman parte de la organización son: Bancasa AG, ubicada en Schanzeneggstrasse 1, Zürich 8002, Suiza. Teléfono: +41 44 250 41 60; Bancasa PTE Ltd., con sede en 96 Robinson Road, SIF Building, #16-01, Singapur. Teléfono: +65 6653 1820; Bancasa Trading, con domicilio en Wickhams Cay, PO 146, Road Town, Tortola, Islas Vírgenes Británicas. Teléfono: +1 284 494 2434; Bancasa Limited, cuya dirección es 14/F Golden Centre, 188 Des Voeux Road Central, Hong Kong. Teléfono: +852 3760 3918.

Open Corporates refiere que Bancasa AG con status activo, registrada el 28 de septiembre de 2015 en Suiza bajo el número 1237051. El domicilio de la firma es Schanzeneggstrasse, 1 Zúrich, 8002, CH, cuyo objetivo es “la prestación de servicios financieros, consultoría de negocios, consultoría de negocios de todo tipo, así como la adquisición, tenencia, gestión y venta de intereses en empresas nacionales y extranjeras. La compañía puede establecer sucursales y filiales tanto en el país como en el extranjero, participar en otras compañías nacionales y extranjeras y puede realizar cualquier actividad directa o indirectamente relacionada con su propósito. La Compañía puede adquirir, gravar, disponer y administrar bienes raíces en el país y en el extranjero. También puede realizar financiamiento por cuenta propia o de terceros, así como proporcionar garantías y garantías a subsidiarias y terceros”.

Entretanto, Money House informa que Danilo Emanuel Pita Bracho y David Pita Bracho figuran como gerentes y representantes de la firma. Business Monitor especifica al respecto que la empresa fue fundada en 2015 por David Pita Bracho, quien es miembro del Consejo de Administración. Indica que el número de identificación UID de Bancasa Ag es CHE-228.803.389 y agrega que las personas con poder de decisión son David Pita Bracho (Presidente) y Danilo Emanuel Pita Bracho (Miembro de la Junta Directiva).

Sobre David Pita Bracho

De acuerdo a un documento emanado de la de la Comisión Permanente de Contraloría de la Asamblea Nacional, David Manuel Pita Bracho es titular de la Cédula de Identidad número V-18.433.277.

Sin embargo, el portal del Consejo Nacional Electoral (CNE) refiere que dicho número de Cédula de Identidad con el que la Asamblea Nacional lo identifica “no corresponde a un elector”.

En la red social Linkedin se promociona como director general en Bancasa, Zurich, encargado de la gestión de activos. Allí mismo informa que egresó en 2011 de la Universidade Católica Portuguesa como licenciado en Ciencias, Economía y Administración de Empresas. Igual tiene estudios en Ciencias, Finanzas y Contabilidad en la Universidad de Economía y Negocios de Viena, entre otros.

Entretanto, en su cuenta personal en Twitter dice estar interesado en temas de macroeconomía, mercados financieros, comercio internacional y producción industrial.

El portal Domain Big Data informa que David Pita Bracho registró los dominios la-conejera.com, el 7 de septiembre de 2016-09-07; bancasa-capital.com el 21 de junio de 2017-06-21; y bancasa-trading.com, el 17 de junio de 2017.

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Los reborners son piezas de arte, que pueden respirar, orinar y abrir la boca, a pesar de que algunas personas puedan creer que son juguetes, no lo son. Algunas de sus creadoras ofrecen detalles con respecto al interesante producto.

Redacción Venezuela al Día 

Los reborners pueden respirar, orinar y abrir la boca. “Nosotras pintamos el vinilo de modo que al final parece un bebé real y simulamos todas las características desde las venas, hasta las rojeces, los labios, las pestañas”, comentó una de sus creadoras que fue entrevistada por el portal Infobae.

“Hay dos maneras de renacer un bebé: la primera es hacerlo a criterio de la reborner, con una base que le guste, que sería un kit. Luego hay otro tipo de renacer un bebé que es buscar un kit que se asemeje a un bebé real, luego de que te enviaran una foto, que a veces puede ser su hijo o su nieto”, agregó.

“Por mes salen aproximadamente 30 bebés reborn, cada Babyclon (pintado y terminado) pasa por las manos de entre 5 y 6 trabajadores”, aseguró Cristina Iglesias, una de las referentes en la creación de los bebés reborn en España y el mundo.

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